孫子兵法“五事”與現(xiàn)代企業(yè)管理
《孫子兵法·計篇》曰：“兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。故經(jīng)之以五事，校之以計，而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰將，五曰法??凡此五者，將莫不聞，知之者勝，不知者不勝?！?
《孫子兵法》是中華優(yōu)秀傳統(tǒng)文化的重要經(jīng)典，作為全書第一篇，《計篇》某種程度上可以視為孫武軍事思想的高度濃縮和精辟概括，該篇認(rèn)為須通過敵我雙方五個方面的分析，預(yù)測戰(zhàn)爭勝負(fù)可能性，此觀點對現(xiàn)代企業(yè)管理實踐具有重大借鑒意義。
“道”代表企業(yè)文化，主要表現(xiàn)形式為企業(yè)使命、愿景及核心價值觀等文化理念，是凝聚組織力量、激勵人心的企業(yè)靈魂，是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的驅(qū)動性要素。
“天”代表企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)，指企業(yè)的市場定位和長期發(fā)展規(guī)劃，是企業(yè)發(fā)展的頂層設(shè)計，屬于引領(lǐng)性要素。順天時，因時制宜是企業(yè)制定業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃需要遵循的基本原則。
“地”代表企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)。接地氣，適應(yīng)市場，滿足客戶需求，質(zhì)量有保障，是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)。為客戶提供高性價比的產(chǎn)品和服務(wù)是企業(yè)經(jīng)營制勝的關(guān)鍵要素。
“將”代表優(yōu)秀人才，特別是具有卓越領(lǐng)導(dǎo)力的人才。人才是第一生產(chǎn)力，是企業(yè)稀缺資源與核心要素。具有卓越領(lǐng)導(dǎo)能力的人才，能夠帶領(lǐng)團隊朝著既定目標(biāo)前進(jìn)。
“法”代表企業(yè)組織治理和制度建設(shè)。企業(yè)通過建立完善的組織治理結(jié)構(gòu)和科學(xué)的制度體系，提高整體管理水平，是企業(yè)管理的基本要素，保障企業(yè)運營管理有章可循、有效運行。
道
以激勵人心的文化驅(qū)動組織發(fā)展
“道者，令民與上同意，可與之死，可與之生，而不畏危?！贝颂幍摹暗馈敝傅氖钦魏兔裥摹O子把道放在第一位，足以說明“道”的重要性，即能否得到民眾支持和信任，是決定戰(zhàn)爭勝利的基礎(chǔ)和關(guān)鍵。
在現(xiàn)代企業(yè)管理中，“道”更多是指使命、愿景、價值觀、精神或宗旨之類的企業(yè)文化理念。優(yōu)秀的組織之所以能夠發(fā)展，正是以激勵人心的優(yōu)秀文化作為驅(qū)動力。企業(yè)經(jīng)營管理中有文化驅(qū)動、戰(zhàn)略驅(qū)動、創(chuàng)新驅(qū)動、顧客驅(qū)動等不同發(fā)展驅(qū)動學(xué)說，文化屬于內(nèi)在驅(qū)動要素，是從價值觀和信仰層面產(chǎn)生的內(nèi)驅(qū)力。經(jīng)由信仰產(chǎn)生的力量可以無窮大，如海爾發(fā)展歷程很大程度上以張瑞敏為首的企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)對組織文化的重視和身體力行為基礎(chǔ)。20世紀(jì)80年代以來，海爾經(jīng)歷了五個發(fā)展階段，每個階段的經(jīng)營模式演變都與企業(yè)精神、作風(fēng)密不可分.
天
以順應(yīng)規(guī)律的戰(zhàn)略和目標(biāo)引領(lǐng)發(fā)展
“天者，陰陽、寒暑、時制也?！表樚鞎r，因時制宜是企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵要素。通常情況下，企業(yè)在制定戰(zhàn)略規(guī)劃時需要進(jìn)行一系列戰(zhàn)略分析，包括但不限于宏觀環(huán)境分析、產(chǎn)業(yè)或行業(yè)分析及企業(yè)優(yōu)劣勢分析。行業(yè)分析尤為重要，企業(yè)需要根據(jù)市場情況、競爭情況及客戶需求確定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，以確保經(jīng)營行為與現(xiàn)實結(jié)合。
美國管理學(xué)家切斯特·巴納德在《經(jīng)理人的職能》中首次提出組織存在的三要素：協(xié)作意愿、共同目標(biāo)、信息聯(lián)系。其中，共同目標(biāo)首先是組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，是組織存在的基礎(chǔ)，也是協(xié)作意愿的必要前提。有共同目標(biāo)，就可以統(tǒng)一決策，統(tǒng)一組織各個成員的行動，克服組織目標(biāo)和個人目標(biāo)背離的矛盾，實現(xiàn)組織上下同欲。
華為向來是企業(yè)對標(biāo)學(xué)習(xí)的標(biāo)桿，其戰(zhàn)略管理分為戰(zhàn)略洞察、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施及戰(zhàn)略評估四部分。其中，戰(zhàn)略洞察是通過分析行業(yè)發(fā)展趨勢、市場與客戶情況、競爭對手情況、內(nèi)部優(yōu)劣勢以及市場機會，順應(yīng)社會和行業(yè)發(fā)展趨勢，輸出機會，為戰(zhàn)略制定（定方向、定目標(biāo)、定策略）提供依據(jù)，形成企業(yè)中長期規(guī)劃。戰(zhàn)略實施階段主要是將中長期規(guī)劃轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)年度行動計劃以及配套預(yù)算和資源配置計劃，并明確關(guān)鍵績效指標(biāo)和關(guān)鍵控制節(jié)點，把戰(zhàn)略落實為具體日常行為。戰(zhàn)略評估主要是通過對關(guān)鍵績效指標(biāo)的及時監(jiān)測監(jiān)控，定期對戰(zhàn)略實施狀況進(jìn)行評價，必要時對戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整，實現(xiàn)對戰(zhàn)略的動態(tài)管理。
華為自成立以來，先后經(jīng)歷“從代理到自主研發(fā)”“農(nóng)村包圍城市”“國際化”“多元化(由ToB向ToB+ToC業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型)”等不同戰(zhàn)略階段。過去幾年，華為雖然遭遇了來自外部的一些挑戰(zhàn)，甚至被迫出售榮耀終端業(yè)務(wù)和資產(chǎn)，但經(jīng)過持續(xù)加大研發(fā)投入，不斷開拓創(chuàng)新，反而實現(xiàn)了核心技術(shù)突破，保持了各項業(yè)務(wù)的連續(xù)性。
地
以高質(zhì)量產(chǎn)品和服務(wù)實現(xiàn)發(fā)展
“地者，遠(yuǎn)近、險易、廣狹、死生也。”孫子指出，作戰(zhàn)時，路程遠(yuǎn)近、地勢險要與平坦、戰(zhàn)場廣闊與狹窄、生地與死地等地理條件往往是決定戰(zhàn)爭勝負(fù)的關(guān)鍵因素。對企業(yè)而言，其意義是生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務(wù)不能高高在上，遠(yuǎn)離消費者，而應(yīng)盡量接地氣，適應(yīng)市場，貼合消費者需求。只有為消費者提供質(zhì)優(yōu)價廉的高性價比產(chǎn)品與服務(wù)，持續(xù)提高產(chǎn)品競爭力，企業(yè)才能得到消費者認(rèn)可。
小米公司以真誠和熱愛為核心價值觀，強調(diào)創(chuàng)新和效率，致力于做“感動人心、價格厚道”的好產(chǎn)品，秉持“讓每個人都能享受科技的樂趣”為理念，致力于為用戶提供高品質(zhì)、高性能智能產(chǎn)品。小米是將產(chǎn)品性價比做到極致的典范，也是靠強大產(chǎn)品競爭力取得成功的典范。首先，暢銷產(chǎn)品是市場定位準(zhǔn)確的產(chǎn)品。小米成功離不開精準(zhǔn)的市場定位，如通過打造粉絲經(jīng)濟在競爭中脫穎而出；其次，小米的產(chǎn)品策略以價格優(yōu)勢為核心，低于同等配置競品，通過提供高性價比產(chǎn)品吸引消費者，使小米能夠在競爭激烈的市場中占據(jù)一席之地，出貨量和市場占有率持續(xù)快速提升；再次，小米注重產(chǎn)品研發(fā)，不斷推出具有創(chuàng)新性的產(chǎn)品，包括智能手環(huán)、手表、音響、冰箱、空調(diào)等，并通過小米智能家居平臺將這些設(shè)備連接起來，使用戶可以通過手機APP輕松控制家居設(shè)備。
將
以優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)型人才帶領(lǐng)組織發(fā)展
“將者，智、信、仁、勇、嚴(yán)也。”一個優(yōu)秀的將領(lǐng)需要具備智慧、誠信、仁義、勇敢、嚴(yán)格等品格。千軍易得，一將難求，企業(yè)成功離不開優(yōu)秀的高層領(lǐng)導(dǎo)和管理團隊，有效選拔和培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)型人才成為保證企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基本共識。
任正非注重對公司高層領(lǐng)導(dǎo)的培養(yǎng)，華為自2005年開始實施經(jīng)營管理團隊（EMT）機制。該機制由多名核心管理者組成，包括董事長、副董事長、首席財務(wù)官、人力資源總裁、企業(yè)發(fā)展總裁、產(chǎn)品與解決方案總裁、戰(zhàn)略與市場總裁、銷售與服務(wù)總裁、運作與交付總裁等高層管理者。EMT采用輪值主席的方式，每月召開一次例會，集體議事和決策，確保不同想法有效整合。隨著業(yè)務(wù)的多元化，華為2011年將EMT發(fā)展為“1+4”模式，即1個集團EMT加上4個跨部門委員會，以適應(yīng)企業(yè)規(guī)模擴大和跨部門協(xié)同需求。輪值主席制度使組織整體性得到最大程度保障，不因個別人的離去對組織運轉(zhuǎn)造成重大影響，同時能夠極大鍛煉團隊管理人員，為公司培養(yǎng)和儲備優(yōu)秀高層管理人才。
法
以科學(xué)的機制保障組織發(fā)展
“法者，曲制、官道、主用也?！睉?zhàn)場上，組織結(jié)構(gòu)、責(zé)權(quán)劃分、人員編制、管理制度、資源保障及物資調(diào)配等是決定戰(zhàn)爭勝負(fù)的基本要素。對企業(yè)而言，治理結(jié)構(gòu)和管理機制是決定企業(yè)決策是否科學(xué)，目標(biāo)計劃執(zhí)行落實是否到位的基本保障。例如，“三重一大”決策制度是中國特色國有企業(yè)現(xiàn)代公司治理的重要組成部分。作為國有企業(yè)治理典范，國家電網(wǎng)有限公司（以下簡稱國家電網(wǎng)）建立健全“三重一大”決策運行和制度體系，推動中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度優(yōu)勢轉(zhuǎn)換為治理效能，建立以公司章程為基礎(chǔ)、以“三重一大”決策管理辦法為總綱、以議事規(guī)則為框架、以業(yè)務(wù)管理制度為支撐的“1+N”決策制度體系。
國家電網(wǎng)堅持業(yè)務(wù)管理與協(xié)同監(jiān)督有機結(jié)合，形成有序銜接、互為補充、協(xié)調(diào)一致的管理和監(jiān)督閉環(huán)，切實提升“三重一大”決策管理要求的執(zhí)行力和業(yè)務(wù)監(jiān)督穿透力。聚焦管理制度化、制度清單化、清單信息化，打造公司“三重一大”決策運行管理系統(tǒng)，推動各級企業(yè)依法合規(guī)行權(quán)決策。建立“三重一大”決策制度建設(shè)運行評價機制，從制度建設(shè)、決策運行兩個維度設(shè)置合規(guī)率、黨組織前置研究情況等多項指標(biāo)，健全過程跟蹤通報、年度質(zhì)效評價機制，實施全周期、全方位過程管控，推動紀(jì)檢監(jiān)察、巡視巡察、組織、審計等各類監(jiān)督貫通協(xié)調(diào)，強化日常監(jiān)督和專項檢查，堅持決策制度必查、決策程序必查、決策材料必查、決策落實必查，發(fā)現(xiàn)和化解“三重一大”決策中存在的問題和風(fēng)險，形成監(jiān)督合力。
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