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帶不好人，就只能自己干到死

許多人為下屬傷透腦筋。

他們經(jīng)常覺得：

下屬的表現(xiàn)太差了，怎么教都教不會(huì)？

下屬始終都聽不懂自己的意思，腦子怎么長的？

下屬做不好工作，是他們不夠認(rèn)真或缺乏干勁。

他們偶爾也會(huì)把下屬的不成材歸咎于自身。

總之，很多管理者把自己搞得精疲力竭、煩躁不安，甚至大發(fā)雷霆。

培養(yǎng)或教育下屬為什么困難？

我第一次成為主管時(shí)，根本不知道自己應(yīng)該做什么，只是簡單告訴下屬“剩下的你們自己做，有不懂的來問”。

等我正式創(chuàng)業(yè)后，我也只告訴員工設(shè)定的目標(biāo)，要他們盡力而為。完全沒有詳細(xì)說明怎么去工作，我為什么要這么做，以及這么做的意義何在。

如果他們問我做不到該怎么辦，我只會(huì)告訴他們就算熬夜也要做岀來。

這其實(shí)是典型的“無能主管”的做法！

壞事果然發(fā)生了。某一年夏天，一下子有十名員工要求離職。 

我慌了，這才反應(yīng)過來之前的做法有問題。

之后我翻閱了各種管理書籍,找到了一套美國根據(jù)“行為分析學(xué)”發(fā)展出來的管理方法，這套方法在歐美有超過六百家企業(yè)和政府機(jī)關(guān)使用。 

之后，我立刻用這種方法來管理自己的公司，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：

員工開始充滿活力，五年后的營業(yè)額甚至提升約五倍，以遠(yuǎn)超預(yù)期的驚人速度大幅增長。

于是，我保留了這套方法的體系，增加了符合亞洲商業(yè)習(xí)慣的要素，構(gòu)建出了我所提倡的“行為科學(xué)管理”。

一般的管理方法，幾乎都是以優(yōu)秀的管理層本身的經(jīng)驗(yàn)或高人一等的社交手腕為基礎(chǔ)，一般人很難模仿這種所謂的成功哲學(xué)。

而“行為科學(xué)管理”的基礎(chǔ)“行為分析學(xué)”，是一門以科學(xué)方法研究人類行為的學(xué)問，而研究的目的是為了理解：人為什么會(huì)出現(xiàn)特定的行為？要怎么做才能加以改變？

行為分析學(xué)最大的特征在于所有分析岀來的法則，都是通過實(shí)驗(yàn)而來的科學(xué)產(chǎn)物，因此可以重現(xiàn)。也就是說，無論時(shí)間、對象或地點(diǎn)如何改變，都能得到相同的結(jié)果。

以前大家都說，一家公司八成的業(yè)績，是由兩成的員工創(chuàng)造出來的。也就是說，企業(yè)是由兩成的“英才”和八成的“庸才”組成的，而“行為科學(xué)管理”則能夠?qū)⑹Ｏ碌陌顺伞坝共拧迸囵B(yǎng)成“英才”。

能夠培養(yǎng)人才的人，才能夠成為真正的領(lǐng)導(dǎo)者。

編輯 | 朱曉錄 邢嘉鑫（實(shí)習(xí)生）混沌商業(yè)研究團(tuán)隊(duì)

原作者 | 石田淳 日本行為科學(xué)管理所所長

本文為混沌商業(yè)研究團(tuán)隊(duì)根據(jù)石田淳（日）所著《帶人的技術(shù)——不懂帶人你就自己做到死!》編輯整理而成，原書由后浪出版咨詢（北京）有限責(zé)任公司策劃，北京聯(lián)合出版公司2014年8月出版

01
教下屬之前，先教好自己

不是你的員工不夠用心

“無論怎么教，就是毫無長進(jìn)?！?

“我明明教他了，他卻怎么都做不好。”

這是為什么呢？

大部分主管和資深員工都認(rèn)為，問題出在下屬或新進(jìn)員工的”心”：

”他們被寵壞了，缺乏毅力！”

“他們?nèi)狈ぷ鞯臒崆?！?

“他們得改一改優(yōu)柔寡斷的個(gè)性！”

主管認(rèn)為下屬或新進(jìn)員工的表現(xiàn)之所以不如預(yù)期，是因?yàn)樗麄兊膫€(gè)性或精神狀態(tài)。

只要你這么想，就很難解決問題。因?yàn)楹翢o心理學(xué)或精神醫(yī)學(xué)專業(yè)知識(shí)的上班族，每天要處理大量的工作，誰來矯正下屬或新進(jìn)員工的“心”？

我經(jīng)常遇到公司的主管跟我訴苦，說他們搞不懂下屬在想什么。我這么回答他們：“你不用搞清楚他們在想什么，只要把重點(diǎn)放在他的行為，認(rèn)同他的工作成果就行了。”

“行為”才是最重要的！

什么是教?

我要問各位一個(gè)問題：

“教一個(gè)新業(yè)務(wù)員基本技巧”、“數(shù)學(xué)課，教學(xué)生計(jì)算球的體積和表面積”以及“教第一次包餃子的丈夫正確的做法”這三種不同的“教”有什么共同之處？

無論是在職場還是日常生活中，我們每天都在使用“教”這個(gè)字。例如“教人工作”、“教人讀書”、“教人做菜”、“教人使用工具”或“教人如何抵達(dá)目的地”等。

其實(shí)都是同一種教。

我認(rèn)為的“教”，就是讓對方學(xué)會(huì)你希望他學(xué)的行為、做對你希望他做的行為，或改變錯(cuò)誤的行為。

此外，一般人提到“行為”時(shí)，大多會(huì)聯(lián)想到活動(dòng)身體做出動(dòng)作，但是行為科學(xué)則將理解、記憶和思考都?xì)w類為“行為”。

以“行為”這個(gè)關(guān)鍵詞為中心，重新檢視“教”。 

誰都希望獲得認(rèn)可

孩子會(huì)因?yàn)橄Ｍ@得父母的認(rèn)可而學(xué)習(xí)“新的行為”。

他們站起來走路、記憶各種詞匯和學(xué)習(xí)說話，只要他們有進(jìn)步，父母就會(huì)高興地給予贊美，他們就會(huì)更積極的學(xué)習(xí)。

同樣的道理也適用于成人。下屬之所以拼命工作，很多的動(dòng)力就來自于主管或前輩的認(rèn)可。

如果你衷心希望下屬有所成長，不能只重視工作的 “結(jié)果”，而是必須理解和認(rèn)同下屬工作表現(xiàn)的重要性。

不要一開口就談工作

再問你個(gè)問題，有三種情況：

● 你懷疑對方是否值得信賴或能夠和平相處

● 你能夠放心地信賴對方

● 對方愿意接納你

你覺得什么時(shí)候教下屬最合適？

若想和下屬建立互信，最重要的是什么呢？

那就是“切忌一見面就談工作”，先閑話家常。

以往的企業(yè)，公私并不分明。

員工一大早到公司之后，在開始工作前會(huì)閑話家常。中午又在員工餐廳一同用餐，加完班后也會(huì)一起小酌。到了周末，有時(shí)還會(huì)帶著家人一起出去玩，這樣的交流活動(dòng)并不稀奇。

但是現(xiàn)在已經(jīng)不像以前能夠自然形成放心談?wù)摴ぷ鞯沫h(huán)境，因此必須特別費(fèi)心建立彼此的互信。

第一步，身為主管的你，先談?wù)勛约?，也就是展現(xiàn)自己人性化的一面。

具體的內(nèi)容可以是“喜歡的書、音樂、電影或運(yùn)動(dòng)”，“長期以來的嗜好或現(xiàn)在熱衷的事物”，“尊敬的偉人或喜歡的名人”，“出生地或小時(shí)候的趣事”等，就算是無關(guān)緊要的小事也無所謂。

我曾為某家公司的新進(jìn)員工開歡迎會(huì)，制作了一份自我介紹的項(xiàng)目表，只要將這張表發(fā)給所有的與會(huì)者，即使是不擅長說話的人也可以找到話題，例如：“我小時(shí)候?qū)W過……”

請各位也制作一份自己的自我介紹項(xiàng)目列表，然后填入關(guān)于自己的數(shù)據(jù)。

第二步，找到共同之處，拉近彼此的距離。

我：“你看了昨天的籃球賽嗎？”

下屬：“您是說易建聯(lián)的比賽嗎？我看了！領(lǐng)導(dǎo)也喜歡籃球嗎？” 

我：“我高中是?；@球隊(duì)隊(duì)長。”

下屬：“是嗎？您打哪個(gè)位置？”

找到共同的喜好，或許是籃球、足球、電影、電視劇、游戲，聊工作之前聊上幾句，一定會(huì)讓對方產(chǎn)生親切感。

第三步，向別人告知自己的失敗經(jīng)驗(yàn)。

無論是誰，即使現(xiàn)在工作獨(dú)當(dāng)一面，以往也有過無法計(jì)數(shù)的失敗經(jīng)驗(yàn)。然而下屬完全看不到這樣的過程，他們很容易就認(rèn)為，眼前的前輩或主管一開始就是這么能干的。

請大家務(wù)必要坦承自己失敗的經(jīng)驗(yàn)，例如“曾經(jīng)犯的錯(cuò)”、“還是新人時(shí)完全無法了解的事”或“自己的做法完全行不通”等，而非滔滔不絕地講述自己成功的經(jīng)驗(yàn)。

這么一來，下屬就會(huì)覺得自己和你一樣，會(huì)更愿意接受你的教導(dǎo)。

告訴下屬自己失敗的經(jīng)驗(yàn)還有一個(gè)好處。

無論是哪一個(gè)行業(yè)，成功的方法有很多。如果你只專注于教導(dǎo)下屬成功的方法，下屬就會(huì)接收到“所以我也要用這個(gè)方法”的信息，以后就不會(huì)動(dòng)腦筋，只會(huì)生搬硬套這個(gè)方法，遲早會(huì)出問題。但是如果他聽到的是失敗的例子，就會(huì)排除這個(gè)明顯錯(cuò)誤的方法，并從其他眾多的方法中找出有效的那一個(gè)。

有時(shí)候下屬為什么喜歡保持沉默？答案很簡單，因?yàn)樵挾急恢鞴苷f完了。

由于主管知道如何解決下屬的問題，經(jīng)常會(huì)在他們訴苦訴到一半時(shí)，插嘴告訴他們應(yīng)該如何解決問題，讓下屬?zèng)]有辦法繼續(xù)說下去。

你會(huì)把自己真正的想法告訴一個(gè)沒有說過話的人嗎？如果對方平常就會(huì)聽你說話，你應(yīng)該就敢對他發(fā)牢騷或商量事，因此身為主管的你，必須多聽下屬說話。

以前我在擔(dān)任顧問時(shí)，要求所有員工都要隨身帶個(gè)表，就是要測量和記錄員工互動(dòng)、溝通的時(shí)間。

一段時(shí)間之后，我有一個(gè)重要的發(fā)現(xiàn)，業(yè)績優(yōu)秀的單位成員間互相溝通的時(shí)間，遠(yuǎn)比業(yè)績停滯不前的單位多出三倍以上。

不止如此，上班族的離職率和他們與主管溝通的頻率成反比，也就是說，愈少溝通的下屬，離職率愈高，愈常溝通則愈低。

所以，我建議企業(yè)的管理層，記錄自己和下屬對話的時(shí)長。

安排一兩次談話，充分聆聽下屬對工作的想法和默認(rèn)的目標(biāo)，之后每個(gè)月再安排幾次5至10分鐘的談話機(jī)會(huì)就可以了。

這樣的做法不只對當(dāng)事人有用，身邊的人聽到你們的對話也會(huì)受到影響而不自覺地認(rèn)為：原來我的主管這么關(guān)心下屬。

之后，身邊的人對你的評價(jià)，將會(huì)超乎你的想象。

掌握下屬的工作動(dòng)機(jī)和目標(biāo)

你的人生目標(biāo)是什么？

你為什么選擇這份工作和這家公司？

你希望通過工作得到什么？

以往企業(yè)的目標(biāo)和員工的目標(biāo)十分接近：

企業(yè)希望爭取公司最大利益的愿景；

個(gè)人希望賺更多錢、出人頭地。

但是現(xiàn)在，越來越多的90后員工都有自己的目標(biāo)和價(jià)值觀，情況不一樣了。

要有效地激勵(lì)下屬工作，必須能夠掌握下屬希望通過工作有什么樣的成長。

你如果對二十歲出頭的男性員工說，“身為男人，必須具備養(yǎng)家糊口的能力”，他們聽著大概沒什么感覺，搞不好還會(huì)覺得原來這家公司這么傳統(tǒng)而感到失望。

但假設(shè)你的下屬是因?yàn)橄胍獎(jiǎng)?chuàng)業(yè)才從事現(xiàn)在的工作，如果建議他“拓展人脈對你的將來有所幫助”，或許會(huì)成為他賣力工作的動(dòng)機(jī)，同時(shí)也有助于讓他回想起自己選擇這份工作的初衷。

02
指導(dǎo)下屬前，先把要教的資料整理好

懂得了以上跟下屬交流的原則后，接下來是明白應(yīng)該教你下屬什么。

先問一個(gè)問題：你如何請孩子幫你跑腿？

假設(shè)你有一個(gè)讀小學(xué)六年級的孩子，他已經(jīng)幫你跑腿過很多次，每次都能買回你交代的東西。

如果你想拿100元請他幫你買回3根單價(jià)2元的胡蘿卜，以及2條單價(jià)10元的魚，你會(huì)怎么跟他說呢？

這個(gè)時(shí)候，你只要告訴他“幫我買3根2元的胡蘿卜和2條10元的魚”就夠了。如果還要特別交代什么，頂多就是提醒他“不可以用找的錢亂買東西”。

那么，如果幫你忙的是從來沒有跑過腿的小學(xué)一年級的孩子呢？你應(yīng)該不會(huì)只告訴他“請幫我買3根紅蘿卜和兩條魚”，之后就讓他出門了吧。

你應(yīng)該：

● 把他該做的事依照順序?qū)懗闪斜恚?

● 再寫上家里的電話號(hào)碼；

● 告訴他店員會(huì)穿著藍(lán)色的圍裙，別著名牌；

● 如果找不到東西可以打電話問；

孩子第一次出門幫你跑腿時(shí)，你會(huì)將他應(yīng)該做的事逐項(xiàng)條列清楚，然后簡單易懂地教導(dǎo)他。

面對下屬時(shí)，你也必須這么做。

如果你要下屬直接上門推銷，除了要詢問他是否做過類似的工作，也必須知道他有沒有去陌生公司拜訪過。

如果下屬是負(fù)責(zé)雜志廣告，那你就必須確認(rèn)他知不知道編制雜志的流程，懂不懂必要的營銷用語。

請大家務(wù)必逐一確認(rèn)每個(gè)人都可以想到的事項(xiàng)，包括一些認(rèn)為沒有必要確認(rèn)或理所應(yīng)當(dāng)知道的事。

然后針對下屬從來沒有做過的“行為”，必須像第一次請孩子幫你跑腿般逐步地教導(dǎo)他們。

將教的內(nèi)容分為知識(shí)和技術(shù)

在指導(dǎo)下屬之前，先把要教的資料整理好。

一定要將指導(dǎo)的內(nèi)容分為“知識(shí)”和“技術(shù)”兩個(gè)部分。

這樣就能夠清楚判斷教導(dǎo)的先后順序，以及每一名下屬應(yīng)該學(xué)習(xí)的內(nèi)容。

在下屬的學(xué)習(xí)情況不如預(yù)期時(shí)，很容易就可以判斷原因是出在下屬的技術(shù)不成熟，還是知識(shí)不足。只要找岀原因加強(qiáng)輔導(dǎo)，就能夠得到預(yù)期的成果和成長。

以教打保齡球?yàn)槔?

“知識(shí)”包括：打球的禮儀、游戲規(guī)則、選球方法、保齡球的旋轉(zhuǎn)與軌道之間的關(guān)系，以及計(jì)分表上各種符號(hào)代表的意義等。

“技術(shù)”包括：如何拿球、助跑，以及丟球和控球的方法。

但工作和運(yùn)動(dòng)不同，很難明確區(qū)分“知識(shí)”和“技術(shù)”。

我的經(jīng)驗(yàn)是把能夠直接回答的當(dāng)作“知識(shí)”，而把需要嘗試去做的當(dāng)作“技術(shù)”。

絕對不要自以為是地認(rèn)為下屬應(yīng)該知道什么，或假設(shè)他應(yīng)該辦得到。

尤其是面對有經(jīng)驗(yàn)的下屬，更應(yīng)該逐一確認(rèn)相關(guān)事項(xiàng)。

首先，確認(rèn)“知識(shí)”的部分，可采取一問一答的方式。

確認(rèn)時(shí)可根據(jù)檢査清單，逐一詢問有關(guān)工作的專業(yè)用語，以及為了完成工作所需注意的重點(diǎn)。

例如主管可以問下屬：“你聽說過xx這個(gè)詞嗎？”如果對方聽過，就接著問：“這個(gè)詞是什么意思？”或者問：“在接到某一類客戶投訴時(shí)，你應(yīng)該將相關(guān)信息告知哪個(gè)部門？”可以請下屬以口頭或文字回答上述的問題。

只要做好一份檢查清單，以后同一份工作都可以派上用場。

另一方面，在確認(rèn)下屬的“技術(shù)”時(shí)，可利用角色扮演來模擬工作的實(shí)際狀況。此時(shí)，最重要的是根據(jù)檢查清單，事先確定“觀察重點(diǎn)”。我經(jīng)常有機(jī)會(huì)到各大企業(yè)觀摩業(yè)務(wù)員的角色扮演課程，卻發(fā)現(xiàn)有不少主管只能提供類似“感覺還不錯(cuò)”等含糊不清的反饋。

只要能夠掌握下屬“了解”和“辦得到”的事，再對照檢查清單, 就能夠厘清應(yīng)該指導(dǎo)下屬的內(nèi)容。

徹底分解優(yōu)秀員工的工作狀況

無論是哪一種行業(yè)或職業(yè)，工作的內(nèi)容都是由眾多“行為”所組成的，只要加以分解并條列出來，就能夠知道你應(yīng)該教授的內(nèi)容。

當(dāng)你在指導(dǎo)下屬工作時(shí)，應(yīng)該分解的對象就是能夠順利完成工作、創(chuàng)造成果的員工的行為。

因?yàn)槟軌騽?chuàng)造成果的人，會(huì)采取能夠創(chuàng)造成果的行動(dòng)。

舉例來說，如果公司里有一名頂尖業(yè)務(wù)員，不妨仔細(xì)整理這名業(yè)務(wù)員每天的行為。

● 他早上幾點(diǎn)到公司？

● 在開始工作前做些什么？

● 打電話給客戶時(shí)如何打招呼？

● 找不到負(fù)責(zé)人時(shí)怎么留言？

● 公文包里都放什么？

● 比約定的時(shí)間提早多久抵達(dá)客戶的公司？

● 交換名片時(shí)說些什么？

● 第一次和業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人見面時(shí)聊些什么？

● 拜訪記錄上又寫些什么？

要將所有重要的細(xì)節(jié)都分列出來。

那么，什么叫做“徹底分解行為”呢？請嘗試分解以下兩個(gè)動(dòng)作。

第一是“將瓶里的水倒進(jìn)杯子”；

第二是“穿T恤”。

這兩種行為都是我們經(jīng)常做的事，但是請大家假設(shè)自己在“向完全不知道該怎么做這兩件事的人說明動(dòng)作細(xì)節(jié)”，詳細(xì)分解這兩項(xiàng)行為。 

你也許會(huì)對分解出來的細(xì)項(xiàng)之多感到驚訝。

最理想的分解方式，就是分解數(shù)名優(yōu)秀員工工作的情形。

這么一來，除了每個(gè)人“特有”的行為，也能夠確實(shí)掌握創(chuàng)造成果“必備”的行為。

而分列出的重要項(xiàng)目，則可當(dāng)作確認(rèn)工作完成的“檢查清單”。

只要能夠完整重現(xiàn)清單上列出的標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作，任何人都能夠像優(yōu)秀員工般創(chuàng)造出成果。 

03
怎么教？

講話要具體

“真誠待客”、“確實(shí)做好”、“盡早提出“，這三項(xiàng)指示有什么共通之處呢?

答案是，這三種說法都含糊不清而且抽象。

在指示下屬采取行動(dòng)時(shí)，把話說得愈具體愈好，但是事實(shí)上卻有不少主管說起話來模棱兩可。

如果你要求一個(gè)從來沒有打過棒球的人，“遇到好球就使勁打出全壘打”，你能夠期待對方打出好球嗎？

什么叫做“好球”？什么叫做“使勁” ？從來沒有打過棒球的人, 完全聽不懂你的話，當(dāng)然更不可能做出正確的“行為”。

當(dāng)你想以語言具體表述行為時(shí),可以參考行為分析學(xué)在定義“行為” 時(shí)所使用的“MORS法則”（具體性法則）。

MORS法則包括以下四項(xiàng)條件。

● 可測量(Measurable ) ：可計(jì)算或?qū)懗蓴?shù)據(jù)；

● 可觀察(Observable ) ：無論是誰都可以看出是什么樣子；

● 可信賴(Reliable )：無論是誰都能夠辨識(shí)屬于同一種行為；

● 明確的(Specific )：如字面所示，做法是一清二楚的。

如果無法滿足上述四項(xiàng)條件，就不能稱作“行為”。

舉例來說,“密切溝通”、“確實(shí)停下腳步”和“提升營業(yè)額”等說法，乍看之下似乎都是在表示“行為”，但是因?yàn)橥耆环螹ORS法則的四種條件,無法視為“行為”。

● 密切溝通：“針對每一位客戶每三個(gè)月打一次電話，詢問對公司提供的服務(wù)的感想”，“每隔兩周寄送一次電子報(bào)”；

● 確實(shí)停下腳步 ：“靜止5秒”，“伸直手臂貼緊身體”；

● 提升營業(yè)額 ：“每周派發(fā)20份海報(bào)”，“在信息網(wǎng)站上刊登廣告”， “每個(gè)月贈(zèng)送300份試用品”。

只有像這樣具體寫出行為，才知道應(yīng)該教下屬什么。

此外, 主管也經(jīng)常做出類似“顧客至上”或“追求效益”等內(nèi)容完全背道而馳的指示。這也是因?yàn)檎f法含糊不清的關(guān)系。

聽到這種指示的下屬，會(huì)覺得你要求他“邊走邊跑”。

當(dāng)有人要求你做出“邊走邊跑”這種完全相反的動(dòng)作時(shí)，你會(huì)怎么做？

一般人會(huì)有兩種反應(yīng)。

一種是不走也不跑，也就是不采取行動(dòng)。

另外一種就是半走半跑，幾乎不會(huì)有任何人非常有自信地“走”或“跑”。

如果你希望下屬做某件事或?qū)W習(xí)某項(xiàng)工作，一定要盡可能明確且具體地表述相關(guān)的內(nèi)容。

主管還需要具備一項(xiàng)非常重要的技術(shù)，那就是翻譯。

這里所說的翻譯指的是，將公司高層提出的抽象信息或指令，解釋成具體的行為，告知第一線的下屬。

大領(lǐng)導(dǎo)說的話為什么經(jīng)常會(huì)很抽象呢？

這是因?yàn)榇箢I(lǐng)導(dǎo)必須用一句話向領(lǐng)導(dǎo)層、干部、派遣人員和兼職人員等所有員工，以及企劃和業(yè)務(wù)等第一線人員和人事、會(huì)計(jì)、總務(wù)等內(nèi)部各部門傳遞信息。

而主管必須將大領(lǐng)導(dǎo)所提岀的抽象要求，以具體的說法直接告知自己部門所屬的員工，讓他們轉(zhuǎn)換成可采取行動(dòng)的行為。

目標(biāo)也要具體

舉例來說，“學(xué)會(huì)積極”、“成為具有實(shí)踐能力的人才”、“提高溝通的能力”等目標(biāo)，就算你不解釋，大家也都可以聽得懂，但是不夠具體。

當(dāng)下屬被賦予這些目標(biāo)時(shí)，會(huì)有不少人不知道該怎么做，所以也不知道該從何努力。

你也會(huì)因?yàn)槟繕?biāo)太過抽象而無法客觀評估。

這個(gè)時(shí)候就可以參考MORS法則。

一方面利用可供測量的數(shù)據(jù)，例如“將拜訪新客戶的次數(shù)提高到每周五次以上”、“每個(gè)月必須提出一份新商品企劃”或“將顧客回購率提高百分之多少”，這么一來就能夠讓下屬了解明確的“行為”。

其次，就是將目標(biāo)設(shè)得稍微高一點(diǎn)。對于可以在4個(gè)小時(shí)內(nèi)跑完馬拉松比賽的選手而言，如果將目標(biāo)設(shè)定為3小時(shí)59分，因?yàn)樘菀走_(dá)成目標(biāo), 反而會(huì)影響斗志。但是如果設(shè)定成2個(gè)小時(shí)，則又可能會(huì)因?yàn)殚T檻過高而早早放棄。

不妨設(shè)個(gè)有挑戰(zhàn)，需要經(jīng)過努力才能完成的目標(biāo)，比如3小時(shí)。

同時(shí)，在達(dá)成長期目標(biāo)的過程中設(shè)定短期目標(biāo)。

如果將目標(biāo)比喻成山頂，要達(dá)成目標(biāo)不僅是趟漫長的旅程，而且沿途的道路崎嶇陡峭，讓人不禁懷疑自己是否真的能夠成功登頂。

這時(shí)候需要設(shè)定短期目標(biāo)。

譬如我的興趣是跑馬拉松，如果以馬拉松為例，就是“在下個(gè)月之前把跑一公里的時(shí)間縮短五秒”或“每周增加兩公里的練跑距離”。

這么做有兩個(gè)好處。

一是可以得到成就感。

二是通過逐一達(dá)成短期目標(biāo)，確實(shí)走向原本的長期目標(biāo)（登頂）。

無論是教導(dǎo)或指示下屬，每次僅限三件事

大企業(yè)的優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者有一項(xiàng)共通之處，那就是在指導(dǎo)下屬時(shí)絕不貪心，每次最多只提出三項(xiàng)具體的行為要求。

如果下屬負(fù)責(zé)的是業(yè)務(wù)工作，最多只能要求他“每天拜訪四位客戶”、“學(xué)習(xí)打招呼的方式”和“記得拿公司簡介給對方”。

以二十秒的廣播廣告為例，如果在這么短的時(shí)間內(nèi)，一口氣告訴聽眾產(chǎn)品概念、命名由來、經(jīng)濟(jì)效益、耐用測試的結(jié)果、銷售地點(diǎn)、使用者的心聲和聯(lián)絡(luò)者的電話，你能夠完全聽懂并記住嗎？

所以，傳遞信息的人必須將想要傳遞的信息內(nèi)容加以精簡。

1、制作“不必做”清單

一般來說，大家會(huì)先決定什么樣的信息需要優(yōu)先傳遞，但我認(rèn)為先決定什么樣的信息“最不需要”傳遞更重要。

只鎖定其中特別重要的兩、三項(xiàng)工作，其他的都不做，這就叫做“劣后順序”。

也就是說，主管的任務(wù)就是厘清什么是下屬“不需要做的事”。

請告訴你的下屬“我要求的是業(yè)績，為了達(dá)成業(yè)績，請你做這些工作。而那些工作沒有用，所以不需要做”。

除了分內(nèi)的工作，也要教導(dǎo)下屬工作的意義和全貌

在教導(dǎo)下屬工作時(shí)，必須確實(shí)解釋工作的意義，例如“為什么這么做”。

對一件計(jì)劃而言，每項(xiàng)工作都是不可或缺的。每項(xiàng)任務(wù)都是靠每一個(gè)人的努力完成的，如果說得更精準(zhǔn)些，是靠每一個(gè)“行為”累積而成的。

更進(jìn)一步來說，每個(gè)人的“行為”也支持著公司貫徹理念。

為了讓下屬了解這件事的重要性，必須讓他們掌握即將執(zhí)行的業(yè)務(wù)定位和整個(gè)計(jì)劃的意義，也就是計(jì)劃的“全貌”。

面對第一次打棒球的選手。必須明確告知他防守的范圍和四周其他選手的工作，例如“左、右外野手和二壘手會(huì)防守特定的位置，你要負(fù)責(zé)接住內(nèi)野的球”。

這么一來，下屬就能夠充滿自信地做自己的工作。

不要相信“我懂了”這句話

當(dāng)你教完下屬一件事時(shí)，你問對方：“聽懂了嗎？”他們應(yīng)該會(huì)回答：“懂了?！?

在這看似理所當(dāng)然的答案中，隱藏著很大的陷阱。

我以前也是只要聽到對方說“懂了”，就會(huì)以為他是真的懂，但是我錯(cuò)了。

因?yàn)榫退闼麄兓卮鹉恪岸恕?，事?shí)上有不少人就算沒聽懂也不好意思說“不懂”?；蛘咚詾樽约郝牰?，事實(shí)上卻理解錯(cuò)誤，或是連自己究竟懂了沒有都不知道。

一定要確認(rèn)對方是真的理解或真的學(xué)會(huì)了。確認(rèn)的方法有很多，比如請下屬重復(fù)一次、請下屬根據(jù)你指導(dǎo)的內(nèi)容寫出學(xué)習(xí)心得、讓下屬說明今后要如何在工作上運(yùn)用所學(xué)。

04
定期反饋、不斷強(qiáng)化

將“能做”轉(zhuǎn)變成“能做到”

“理解和能做”與“將它實(shí)際運(yùn)用到工作上”之間，有很大的距離。

為了達(dá)成“會(huì)說英文”或“減重以維持身體健康”的目標(biāo)，即使知道“行動(dòng)”是必要的，也會(huì)忍不住偷懶或選擇輕松的路走，這是人的天性。

有人教完了就會(huì)想：“接下來應(yīng)該就是當(dāng)事人自主性的問題了吧！”

我非常理解這種想法，不過遺憾的是，所謂的自主性是非常不可靠的東西。為了讓下屬持續(xù)實(shí)踐“你希望他學(xué)習(xí)的行為”，絕對需要你的支持。

a、開始要降低難度

主管的鼓舞和支持可提高教育下屬的效果，最具代表性的做法就是交付下屬他確實(shí)能夠完成的工作，以此累積成功的經(jīng)驗(yàn)。

以補(bǔ)習(xí)班為例，面對一個(gè)不喜歡讀書的小學(xué)五年級學(xué)生，優(yōu)秀的補(bǔ)習(xí)班老師該怎么做，才能幫他培養(yǎng)學(xué)習(xí)的習(xí)慣呢？

首先，應(yīng)該讓他接受四年級或三年級學(xué)生程度的測驗(yàn)。當(dāng)然，不要事先讓孩子知道測驗(yàn)是屬于哪個(gè)年級。

這么一來，大部分的學(xué)生應(yīng)該都可以考到將近滿分。如果他還是考不好，就讓他寫二年級程度的考卷。在確定他能夠考滿分之后，就讓他不斷重復(fù)寫同樣程度的考卷，累積“考滿分”的成功經(jīng)驗(yàn)。

這么一來，他不僅能夠得到成就感，同時(shí)也會(huì)產(chǎn)生自信，覺得只要自己愿意就一定能夠做到。

之后他就會(huì)主動(dòng)讀書，這就是教育孩子的法則。

如果一開始就讓他寫很難的考卷，情況又會(huì)如何？

孩子會(huì)因?yàn)椴粫?huì)寫而放棄讀書。

工作也一樣。

為了教會(huì)那些不知道該怎么做事或怎么教都教不會(huì)的下屬，請給他們一份一定能夠完成的工作，幫助他們考滿分。

因?yàn)橄聦儆鐡碛杏嗟某删透校蜁?huì)愈有自信，之后再逐步提高工作難度就可以了。

主管必須創(chuàng)造這樣的學(xué)習(xí)過程。

b、為什么需要稱贊?

為了更有效地教育下屬，還有一個(gè)方法，那就是“稱贊和訓(xùn)斥”。

在我們討論稱贊和訓(xùn)斥的方法之前，我要先從理論的角度，說明人類行為原理的“ABC模式”。

● A 先決條件(Antecedent) ：釆取行動(dòng)之前的環(huán)境

● B 行為(Behavior) ：行為、發(fā)言、舉止

● C 結(jié)果(Consequence )：采取行動(dòng)之后環(huán)境產(chǎn)生的變化

這里所說的“先決條件”或許有點(diǎn)難懂，其實(shí)就是指人在做出特定行為之前的環(huán)境，以及做岀這個(gè)行為的目的、目標(biāo)和期限。

為了目的A而做出行為B時(shí)，如果得到想要的結(jié)果C, C會(huì)影響A,而A就會(huì)影響B(tài),當(dāng)事人就會(huì)持續(xù)或反復(fù)出現(xiàn)這項(xiàng)行為B。

以下是具體的例子。

● A先決條件：電車?yán)锖軔灍?

● B行為：扇扇子

● C結(jié)果：變涼快

● A先決條件：有人請你吃餅干

● B行為：吃一個(gè)

● C結(jié)果：很好吃or不喜歡

第一個(gè)例子因?yàn)樯壬茸幼屗兊脹隹?，所以這個(gè)人應(yīng)該會(huì)繼續(xù)“扇扇子”這個(gè)行為。

而第二個(gè)例子，如果吃餅干的結(jié)果是“很好吃”，你可能再拿一個(gè)來吃。如果結(jié)果是“你不喜歡”，你可能就再也不會(huì)吃它了。

所有行為都建立在類似的因果關(guān)系上，人類的“意志”對這樣的因果關(guān)系沒有太大的影響。

因此，如果你想要下屬做出或?qū)W會(huì)某種行為，與其鼓勵(lì)他們加把勁或振作一點(diǎn)，還不如控制A、B、C之間的因果關(guān)系來得有效。

那么，要如何控制這個(gè)因果關(guān)系呢？

就以往的管理方法來看，重點(diǎn)幾乎都是放在“先決條件”。也就是似乎只要設(shè)定好“目標(biāo)”，下屬為了達(dá)成目標(biāo)就會(huì)采取行動(dòng)。

如果下屬的行為不如預(yù)期，就責(zé)備他們“太過散漫”。

這個(gè)時(shí)候的重點(diǎn)，在于讓下屬傾向采取某種行動(dòng)的原因，也就是行為產(chǎn)生的“結(jié)果”。

如果扇扇子就會(huì)變涼快，大家就會(huì)繼續(xù)扇。如果吃餅干得到“很好吃”的結(jié)果，就會(huì)再吃一個(gè)。

行為分析學(xué)和行為科學(xué)的專家，通過許多實(shí)驗(yàn)證明，經(jīng)過強(qiáng)化的行為，出現(xiàn)的頻率的確會(huì)增加。

“強(qiáng)化”行為的工具有很多，對上班族來說，最有效的就是主管的贊美與認(rèn)同。

如果是喜歡吃巧克力的人，每次聽完英文廣播就能夠拿到高級巧克力的話，應(yīng)該會(huì)大幅提升繼續(xù)這個(gè)“行為”的意愿。