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生與死，雖個(gè)中原因多種，死法多樣，據(jù)我個(gè)人的觀察和研究，大部分企業(yè)的死，都不是因?yàn)槠髽I(yè)家不創(chuàng)新、不擁抱變化、不打破規(guī)則、不抓機(jī)會(huì)。很多企業(yè)的死，是死在不尊重經(jīng)營常識(shí)，不遵循成長的基本規(guī)律，不敬畏基本的商業(yè)規(guī)則，不關(guān)注生存發(fā)展的基本命題，尤其企業(yè)在戰(zhàn)略、組織、人這些基本命題上沒有真正下功夫，去夯實(shí)企業(yè)生存發(fā)展的基石，去強(qiáng)壯企業(yè)抗市場(chǎng)風(fēng)雨的肌體。

大企業(yè)表面往往是死在資金鏈斷裂、死在由于現(xiàn)金流枯竭而餓死的。據(jù)我觀察，之所以很多中國企業(yè)“猝死”或者“虛脫”而死，主要是三種死因：縱欲而死，膨脹而死，積病而死。

第一，縱欲而死。

企業(yè)家都是大欲大求之人，強(qiáng)烈的欲望追求，是企業(yè)做大的原始動(dòng)力，關(guān)鍵是能否有序、有節(jié)奏地釋放欲望，不能任性縱欲，縱欲過度會(huì)虛脫而死。

很多企業(yè)雖然做得很大，但企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人本質(zhì)上還是投機(jī)主義、賭徒心態(tài)，熱衷掙熱錢、撈浮財(cái)；做企業(yè)非長期主義，無定力，沒耐心，等不及，不尊重常識(shí)、無底線經(jīng)營，這是很多大企業(yè)或上市公司出問題的根源。

很多企業(yè)從資本市場(chǎng)圈了錢以后，從銀行獲得巨款后，開始控制不住欲望，盲目多元，短貸長投，憑借資本力量瘋狂并購，但管理跟不上，整合跟不上，最后一地雞毛。很多企業(yè)又大又肥，肥胖不等于強(qiáng)壯，胖而虛又“縱欲”，導(dǎo)致虛脫而“猝死”。

所以中國企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)所面臨的核心命題就是如何從過去的一味追求做大做肥、真正走向做大做強(qiáng)，從追求一夜成名的光環(huán)快感，真正轉(zhuǎn)向做百年老店的艱苦追求。

第二，膨脹而死。

成功的企業(yè)家往往都自戀而自信，但自戀不能變態(tài)，自信不能自我膨脹，否則膨脹之球容易被人挑破。

很多企業(yè)做大以后，企業(yè)家自我感覺太好，開始飄飄然，過度的自戀自滿。往往過度的自戀會(huì)走到自大，自大最后走到自狂、自我膨脹，人一旦自狂和自我膨脹，就開始不把客戶放在眼里，就開始老想?yún)⒄氤蔀闀r(shí)代的超人，甚至認(rèn)為自己創(chuàng)造了這個(gè)時(shí)代。

很多企業(yè)大了以后，危機(jī)意識(shí)淡薄，沒有自我批判精神，企業(yè)難以走出成功陷阱，不愿走出舒適區(qū)，不敬畏法律，不尊重常識(shí)，任性過度，超越企業(yè)家本位，成為“跨界大王”。往往有了名聲，但失去了底氣；有了高談闊論、夸夸其談，但失去了務(wù)實(shí)低調(diào)的品行。

在中國特色的政商環(huán)境中，再成功的企業(yè)和企業(yè)家對(duì)自己都必須有正確認(rèn)知，須時(shí)刻清醒認(rèn)識(shí)到：企業(yè)再大，大不過客戶，客戶永遠(yuǎn)是第一位的，客戶是企業(yè)的衣食父母，是企業(yè)生存的根基；企業(yè)再牛，牛不過政府，政府永遠(yuǎn)是資源的集中配置者，只有聽黨話，跟隨政府政策大勢(shì)走，才能獲得更多發(fā)展資源，更不要牛到對(duì)政府指手畫腳。

個(gè)人再偉大，偉大不過這個(gè)時(shí)代，是時(shí)代給予了你成功的機(jī)遇，需常懷感恩時(shí)代之心，更不要認(rèn)為自己可以造就一個(gè)時(shí)代，沒有時(shí)代給予的機(jī)遇和舞臺(tái)，我們個(gè)人啥都不是。

中國許多做大的企業(yè)家為什么出問題了？就是大了以后自我膨脹，大過客戶、牛過政府、輕視人才、超越時(shí)代。尤其一些明星企業(yè)家，欲望過多，荷爾蒙釋放過度，不能堅(jiān)守企業(yè)家本位。

人生要為做一件大事而來，但一生只能做好一兩件事，不能什么事都做。什么事都想做，老想跟明星比光環(huán)，跟武術(shù)大師比武功，跟教授比學(xué)問，跟知識(shí)分子比心眼，跟政治家比手段，比來比去，什么都只做到59分，忘記了企業(yè)家角色與身份，最終做企業(yè)家也不及格，離偉大更漸行漸遠(yuǎn)。

第三，積病而死。

很多企業(yè)不是被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手打死，而是自己打敗了自己，自身免疫力下降，組織內(nèi)部出現(xiàn)黑洞，組織系統(tǒng)潰爛，積病難返。

中國企業(yè)的成長歷史表明，許多企業(yè)大了以后，會(huì)出現(xiàn)四大自發(fā)趨勢(shì)，犯四種疾病：

第一是企業(yè)大了以后離客戶越來越遠(yuǎn)，對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)速度越來越慢，如果企業(yè)不能貼近客戶，走進(jìn)客戶心里，對(duì)客戶需求越來越漠視，慢慢就會(huì)被市場(chǎng)與客戶拋棄；

第二是很多企業(yè)戰(zhàn)略不聚焦，偏離主航道，盲目多元化擴(kuò)張，沖動(dòng)性收購兼并，導(dǎo)致管理失控、資金斷流；

第三是企業(yè)大了以后，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)及核心人才有了一定的財(cái)富積累以后，企業(yè)出現(xiàn)奮斗精神衰竭，組織日益惰怠，最后組織內(nèi)部僵化板結(jié)，熵增熱寂，沒有活力，喪失持續(xù)奮斗精神；

這四大趨勢(shì)是企業(yè)成長過程當(dāng)中不自覺得的企業(yè)病，如果你沒有強(qiáng)身健體，沒有免疫力，沒有自我批判精神，不能通過及時(shí)變革和管理鏟除這些毒瘤，這些自發(fā)趨勢(shì)最后就悄悄把企業(yè)干掉。

所以很多企業(yè)是死在自己內(nèi)部的系統(tǒng)上，能力跟不上，免疫力跟不上，積病難返，這是中國大企業(yè)死的重要原因之一。

中小企業(yè)活不長、做不大的主要原因不是企業(yè)家沒有抓住風(fēng)口和機(jī)會(huì)，而是企業(yè)家小富即安，目標(biāo)追求封頂，企業(yè)家難以自我超越，企業(yè)的成功完全依賴企業(yè)家個(gè)人的能力，沒有構(gòu)建一個(gè)團(tuán)隊(duì)，沒有將能力建在組織與管理系統(tǒng)上，沒有打造一個(gè)不依賴個(gè)人的組織，完成從機(jī)會(huì)成長到組織成長，從個(gè)人能力到組織能力的轉(zhuǎn)型升級(jí)。

小企業(yè)做不大的主要原因，第一是心死。

死在目標(biāo)追求封頂，進(jìn)取精神不足。許多企業(yè)創(chuàng)業(yè)者小富即安，人生價(jià)值迷惘，只是做生意掙錢而不是做事業(yè)，沒有做大做強(qiáng)企業(yè)的追求與格局。

我認(rèn)為中國企業(yè)未來追求的目標(biāo)就是要確定世界級(jí)企業(yè)、產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖的追求，或者成為隱形冠軍的事業(yè)追求，尤其是要從短期逐利，真正轉(zhuǎn)向長期價(jià)值主義，企業(yè)能否做大首先是你自己想不想將企業(yè)做大做久。你自己有沒有遠(yuǎn)大的追求，老板連追求都沒有，企業(yè)不可能做大。

所以中小企業(yè)也要有大企業(yè)的追求，要確立世界級(jí)企業(yè)、產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖、隱形冠軍的事業(yè)追求。

第二是身死。

死在組織肌體“三無”。許多企業(yè)是三無企業(yè)，光靠老板一個(gè)人包打天下，無團(tuán)隊(duì)、無組織理性、無組織能力。

首先，企業(yè)家只顧抓業(yè)務(wù)，不帶隊(duì)伍、不抓干部隊(duì)伍與領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，沒有群體智慧和團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力；其次，不尊重規(guī)則、制度、流程，沒有組織理性，組織一盤散沙，成為個(gè)體戶集中營，沒有將能力建立組織上，個(gè)人能力沒有融入組織，組織內(nèi)部不協(xié)同，各自為戰(zhàn)，組織不能為一線賦能；再次，用人憑個(gè)人好惡，無組織客觀用人標(biāo)準(zhǔn)，升官發(fā)財(cái)無依據(jù)。

所以中小企業(yè)要做大，我認(rèn)為最重要的是要建立組織理性，抓干部隊(duì)伍，抓領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，將能力建在組織與管理系統(tǒng)上。

第三是煮死。

死在“溫水煮青蛙”，不學(xué)習(xí)、不進(jìn)化、不成長。

老板自我感覺太好，危機(jī)意識(shí)淡漠，不愿直面成長中的問題與瓶頸，懶于變革與創(chuàng)新，陷入成功路徑依賴，走不出舒適區(qū)，企業(yè)家與團(tuán)隊(duì)不能自我批判，難以自我超越，找不到新戰(zhàn)略增長點(diǎn)，新事業(yè)、新業(yè)務(wù)難以發(fā)育成長，業(yè)務(wù)長期無增長，最后就被市場(chǎng)淘汰。

企業(yè)如何尋找增長第二極，如何通過持續(xù)不斷的組織變革、流程優(yōu)化、管理改進(jìn)提升內(nèi)在組織能力也是中小企業(yè)所面臨的問題。這些問題都是中國企業(yè)不管是大企業(yè)、小企業(yè)在成長發(fā)展過程當(dāng)中所面臨的基本問題。

要解決這些，要突破企業(yè)成長的瓶頸，要跨越這種死亡陷阱到底應(yīng)該怎么做？

以我個(gè)人長期輔導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，我認(rèn)為，主要還是要回歸到企業(yè)生存發(fā)展的最基本的三大命題：正確的戰(zhàn)略、強(qiáng)大的組織能力、充滿活力和戰(zhàn)斗力的人才隊(duì)伍，把這三大命題想明白、相透，并堅(jiān)定不移地貫徹、落實(shí)好，企業(yè)就可以應(yīng)對(duì)外部環(huán)境變化，就會(huì)比別人更有生命力和戰(zhàn)斗力。

企業(yè)要突破增長瓶頸，解除成長中的問題與病痛，不是頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，而要從系統(tǒng)，從戰(zhàn)略、組織、人入手，抓住企業(yè)成長最基本的命題，進(jìn)行系統(tǒng)變革與內(nèi)在能力提升，提升內(nèi)在的免疫能力，堵住企業(yè)成長發(fā)展過程的黑洞和漏洞，同時(shí)還要抓住市場(chǎng)的機(jī)遇。

要突破成長瓶頸，跨越死亡陷阱來講，企業(yè)要從三個(gè)方面入手。

第一，基于長期價(jià)值主義的頂層設(shè)計(jì)與新領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計(jì)劃。

企業(yè)要跨越短命的死亡陷阱，首先要有追求“長命”的長期主義思維；其次將長期價(jià)值主義思維轉(zhuǎn)化為系統(tǒng)化的、可操作的頂層設(shè)計(jì)；再次，通過提升企業(yè)家與高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的變革領(lǐng)導(dǎo)力來推動(dòng)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，不斷突破成長瓶頸。在操作層面上，主要做以下六件事。

1.企業(yè)家及高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)要確立長期價(jià)值主義的理念與思維，從機(jī)會(huì)導(dǎo)向轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略導(dǎo)向。

長期價(jià)值主義就是摒棄投機(jī)主義與短視主義，確立宏大而長遠(yuǎn)的目標(biāo)追求，長時(shí)間為之奮斗，心無旁驁，以足夠的耐心和定力，長期堅(jiān)持做好心中認(rèn)定的大事或事業(yè)。世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)與隱型冠軍、長壽企業(yè)都是長期價(jià)值主義者。

2.基于長期價(jià)值主義，對(duì)未來完成系統(tǒng)思考并達(dá)成共識(shí)，形成項(xiàng)層設(shè)計(jì)，以系統(tǒng)推進(jìn)變革與轉(zhuǎn)型升級(jí)。

什么是頂層設(shè)計(jì)?頂層設(shè)計(jì)是企業(yè)面向未來的核心價(jià)值觀體系及有關(guān)事業(yè)理論與經(jīng)營命題的基本假設(shè)系統(tǒng)，是體現(xiàn)企業(yè)家內(nèi)在的使命追求與長期價(jià)值主義的正確表達(dá)系統(tǒng)，是企業(yè)戰(zhàn)略的戰(zhàn)略。

確定共同的目標(biāo)追求。人生為一件大事而來，我們這幫人要干成一件什么樣的大事，要將企業(yè)做成一個(gè)什么樣的企業(yè)，這也就是企業(yè)的使命、愿景與事業(yè)目標(biāo)；

 任何時(shí)候我們不變的價(jià)值立場(chǎng)是什么，堅(jiān)守的核心價(jià)值觀是什么？提倡什么？反對(duì)什么？底線經(jīng)營的原則是什么？

企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的成長方式與路徑是什么？資源分配的優(yōu)先次序?企業(yè)戰(zhàn)略成功關(guān)鍵要素是什么？所要打造的核心能力是什么？

 如何打造組織能力，使員工處于有組織的狀態(tài)，個(gè)人能力如何轉(zhuǎn)變成組織能力，一時(shí)的能力變成持久的能力：這涉及企業(yè)的組織治理模式、組織結(jié)構(gòu)與運(yùn)行機(jī)制《組織協(xié)同與賦能機(jī)制。

 我們?nèi)绾未蛟旌图ぐl(fā)能持續(xù)打勝仗的隊(duì)伍。主要涉及組織與人的關(guān)系，人才在企業(yè)經(jīng)營中的定位，企業(yè)人力資源基本政策與策略，企業(yè)的責(zé)、權(quán)、利、能、廉等人才機(jī)制、制度設(shè)計(jì)。

3.制訂新領(lǐng)導(dǎo)力提升發(fā)展計(jì)劃，高層團(tuán)隊(duì)集體學(xué)習(xí)，行動(dòng)學(xué)習(xí)，訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合。

4.制訂干部隊(duì)伍發(fā)展規(guī)劃與路線圖，創(chuàng)新干部培養(yǎng)發(fā)展機(jī)制。

一個(gè)企業(yè)帶隊(duì)伍、打勝仗靠誰？還是靠干部。干部如果跟不上，企業(yè)就腰軟，再好的戰(zhàn)略、再好的思路也不行。華為專門有干部制，阿里有政委制。干部隊(duì)伍跟得上，員工隊(duì)伍就沒有問題。干部的培養(yǎng)要以創(chuàng)新的方式，而且尤其要注重在實(shí)踐過程當(dāng)中發(fā)現(xiàn)干部、在攻山頭,打勝仗中摔打干部。

5.要讓整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)掌握高效領(lǐng)導(dǎo)力與戰(zhàn)略執(zhí)行力的基本工具與方法。如業(yè)務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行力模型（B E M ）、 p D c A 績效管理循環(huán)。。

第二，不管什么樣的企業(yè)，必須要以客戶為中心，把能力建在組織上。

如何圍繞客戶優(yōu)化組織，優(yōu)化流程？如何圍繞客戶提升企業(yè)整體系統(tǒng)對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)能力，為客戶創(chuàng)造價(jià)值的能力，同時(shí)把這種能力建立在組織上而不是在個(gè)人身上。

1.選擇和確定支撐未來戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)特點(diǎn)的組織形態(tài)、結(jié)構(gòu)與功能。很多企業(yè)家時(shí)髦理念學(xué)了不少，但基本管理常識(shí)卻是缺失的，連什么叫直線職能式、事業(yè)部式、矩陣式組織、都分不清的情況下盲目搞組織變革與創(chuàng)新，變來變?nèi)プ詈笥只氐皆c(diǎn)，自然達(dá)不到變革目標(biāo)。

2.中國企業(yè)最需要做的是打造組織理性。中國企業(yè)最后出問題都是出在公司治理上，出在整個(gè)高層決策機(jī)制上，完全是靠老板個(gè)人拍腦袋決策，不尊重流程，不尊重制度，不尊重專業(yè)，所以企業(yè)要補(bǔ)科學(xué)官管理與建立組織理性的課。

如果企業(yè)工作沒標(biāo)準(zhǔn)，決策無程序，業(yè)務(wù)無流程、管理無章法，是難以有組織效率和組織能力的，現(xiàn)在很多企業(yè)都在搞平臺(tái)化賦能式組織，但如果總部不專業(yè)，總部沒有資源整合與配置能力，你去強(qiáng)化平臺(tái)、你去讓一線呼喚炮火，最后企業(yè)一定越搞越死，越改越亂。

3.如何以客戶為中心簡(jiǎn)化組織與流程，讓組織更輕、更靈活。

據(jù)我個(gè)人經(jīng)驗(yàn)，機(jī)構(gòu)雍腫，人浮于事，相互制造工作，相互提供就業(yè)崗位，是許多中國企業(yè)的通病，任何一個(gè)大企業(yè)把人減少四分之一，這個(gè)企業(yè)的效率可能更高。所以以客戶為中心撒并機(jī)構(gòu)、壓縮層級(jí)、簡(jiǎn)化審批、減人增效是企業(yè)組織變革的核心內(nèi)容。

4.要提升總部中后臺(tái)數(shù)字化支撐、資源集中配置能力以及專業(yè)支持賦能能力，通過有效授權(quán)賦能體系，下沉一線的集成作戰(zhàn)能力。

5.進(jìn)行組織機(jī)制創(chuàng)新與組織氛圍及工作場(chǎng)景再造，提高組織溫度。

6.激活組織，打造組織新能力，包括一線自主經(jīng)營能力，業(yè)務(wù)單元自動(dòng)耦合協(xié)同力，組織機(jī)體自發(fā)修復(fù)與代謝力，自我調(diào)整與平衡力 。

第三，用小熵人才激活機(jī)制與人才價(jià)值管理循環(huán)體系，提升組織活力與人才價(jià)值創(chuàng)造能力。

         組織必須開放，使組織不斷有新鮮血液輸入和能量進(jìn)出;

         引入競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制，使人力資源曲線活起來，防止組織與人惰怠;

         拉開差距，打破平衡，遠(yuǎn)離平衡;

         人才灰度管理，包容有個(gè)性、有缺陷的人才，包容創(chuàng)新性失敗;

         以奮斗者為本，不斷反官僚，反形式主義、反腐敗、反惰怠。

2.構(gòu)建全力創(chuàng)造價(jià)值、科學(xué)評(píng)價(jià)價(jià)值，合理分配價(jià)值三位一體的價(jià)值管理循環(huán)體系。

中國民營企業(yè)現(xiàn)在最缺的是“升官發(fā)財(cái)”沒依據(jù)！企業(yè)最怕的是員工都是憑“政治技巧”升官發(fā)財(cái)?shù)?，而不是憑能力、業(yè)績吃飯！

這就需要企業(yè)建立一套客觀公正的價(jià)值評(píng)價(jià)體系，依據(jù)崗位價(jià)值、能力價(jià)值、價(jià)值觀價(jià)值以及績效價(jià)值來確定組織中每個(gè)人的“升官發(fā)財(cái)”，真正做到分錢有依據(jù)，升遷有標(biāo)準(zhǔn)，貢獻(xiàn)有回報(bào)。

3.企業(yè)要持續(xù)進(jìn)行人才機(jī)制創(chuàng)新。

只有通過機(jī)制創(chuàng)新的才能激活人才，激發(fā)人才價(jià)值創(chuàng)造潛能，人才機(jī)制包括八大機(jī)制，五大抓手。

       八大機(jī)制：文化價(jià)值引領(lǐng)機(jī)制；選拔任用機(jī)制；績效承諾與責(zé)任擔(dān)當(dāng)機(jī)制；授權(quán)賦能機(jī)制；價(jià)值評(píng)價(jià)與監(jiān)督機(jī)制；價(jià)值分配與激勵(lì)機(jī)制；競(jìng)爭(zhēng)淘汰與退出機(jī)制、持續(xù)奮斗者機(jī)制；能力發(fā)展與自我批判機(jī)制。

       五大抓手：責(zé)、權(quán)、利、能、廉。責(zé)，績效責(zé)任擔(dān)當(dāng)與承諾；權(quán)，信任授權(quán)體系；利，利益分配與分享機(jī)制；能，能力標(biāo)準(zhǔn)與發(fā)展通道；廉，內(nèi)部監(jiān)督廉潔體系，保證組織不腐敗、不惰怠。

4.人才合伙與人才社會(huì)化。重構(gòu)組織與人的關(guān)系，引入人才合伙機(jī)制，從雇傭關(guān)系到合作伙伴關(guān)系。人才從所有權(quán)思維到人才使用權(quán)思維，不求人才所有，但求人才所用，全球人才為我所用。

5.人才經(jīng)營者思維與人力資源客戶化、產(chǎn)品化。第一如何將人才當(dāng)客戶，以客戶為中心創(chuàng)新人力資源產(chǎn)品與服務(wù)，使人力資源產(chǎn)品與服務(wù)上能滿足企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與業(yè)務(wù)發(fā)展需要，下能滿足人才多層次、多樣化、個(gè)性化的需要，從而提升企業(yè)人力競(jìng)爭(zhēng)力；第二，人才服務(wù)的產(chǎn)品化思維，加大對(duì)人力資源產(chǎn)品與服務(wù)的研發(fā)投入，提高人力資源產(chǎn)品與服務(wù)的交付水平、交付質(zhì)量與交付體驗(yàn)。

總之，中國企業(yè)在這樣一個(gè)不確定的復(fù)雜時(shí)代，除了擁抱變化，不斷創(chuàng)新，更要在企業(yè)戰(zhàn)略、組織、人這三個(gè)基本經(jīng)營命題上下功夫，做好自己，才能夠跨越成長中的死亡陷阱，不斷突破成長瓶頸，抓住數(shù)智化的歷史性發(fā)展機(jī)遇，轉(zhuǎn)型變革升級(jí)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的創(chuàng)新成長。