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在走訪調(diào)查了眾多員工后，我總結(jié)出能夠給員工帶來快樂的四個重要條件。它們是意義感、成就感、成長感、歸屬感。員工只要在工作環(huán)境中能感受到這四個要素，工作時就一定會快樂。

第一，意義感

意義感是指工作內(nèi)容要符合自己的價值觀，工作不只是掙錢，還感受到特別的意義。

意義感看起來很虛，其實對應(yīng)的就是“馬斯洛需求定理”的最高層——自我實現(xiàn)。

在還沒有解決溫飽問題的時候，一個人很難去關(guān)注意義，工作就是為了賺錢，哪還有空去想意義這個事？

但是如果物質(zhì)需求基本滿足后，意義就變得很重要了。你做的事被不被別人需要？有沒有價值？能不能把你做的事和一個偉大的東西聯(lián)系到一塊？

那怎么才能找到意義感呢？就是學(xué)會把自己做的事嫁接到一個偉大的目標(biāo)上。

萊紳通靈前臺中心負(fù)責(zé)人說，作為公司高管，公司的價值觀（賦能、破局力、經(jīng)營人、全力以赴、誠信）他高度認(rèn)同；公司的愿景（成就員工，造就世界級優(yōu)秀珠寶企業(yè)）既清晰又有激勵性，能參與實現(xiàn)這個目標(biāo)的過程本身就是非常值得的；

自己所做工作內(nèi)容能得到下屬的反饋和認(rèn)可，參與的企業(yè)文化變革和品牌升級，兩年多來越來越被社會認(rèn)可且日益彰顯其價值。這些都讓他感覺到自己工作的意義。

第二，成就感 

成就感是指一個人做一件事時的心理滿足感。是不是只有管理人員才能在工作中找到成就感？答案是否定的。

米哈里·契克森米哈賴給我們講了一個故事：

“里柯?麥德林在一條裝配線上工作。完成一個單元，規(guī)定的時間是43秒，每個工作日約需重復(fù)600 次。

大多數(shù)人很快就對這樣的工作感到厭倦了，但里柯做同樣的工作已經(jīng)5 年多了，還是覺得很愉快，因為他對待工作的態(tài)度跟一名奧運選手差不多——訓(xùn)練自己創(chuàng)造裝配線上的新紀(jì)錄。

經(jīng)過5 年的努力，他最好的成績是28 秒就裝配完一個單元，最高速度工作時會產(chǎn)生一種快感。

里柯知道，他很快就會達(dá)到在裝配線上工作的極限，所以他每周固定抽兩個晚上去進(jìn)修電子學(xué)的課程。拿到文憑后，他打算找一份更復(fù)雜的工作。我相信他會用同樣的熱忱，努力做好任何一份工作?！?/span>

這個案例非常生動地說明，只要有明確的目標(biāo)，普通工作也能給員工帶來成就感。

除此之外，還有一個幫助達(dá)成成就感的條件，就是挑戰(zhàn)的難度和能力的匹配。

學(xué)者劉蘇里常對學(xué)生們說：

你們一定要選擇一份與自己智商相匹配的工作。不要干了十年后才發(fā)現(xiàn)你已經(jīng)窮盡了這份工作的全部奧秘，對這個領(lǐng)域感覺索然無味了，因為我很懷疑中年后能否重新學(xué)著干一份有挑戰(zhàn)性的工作……如果用下棋來比喻，智商高的不要選擇跳棋，要選擇圍棋，因為圍棋藝無止境，能長久吸引你的注意力。

高能力做低挑戰(zhàn)的事容易無聊，低能力做高挑戰(zhàn)的事容易焦慮。如果做一件事不是無聊就是焦慮，就不會堅持下去。而在焦慮和無聊之間，有一個神奇的空間，人在其中很容易進(jìn)入專注狀態(tài)，這就是適當(dāng)?shù)奶魬?zhàn)。

當(dāng)難度略高于技能10%到20％的時候，最容易有成就感。

第三，成長感

成長是每個人最基本的動機(jī)之一，成長不僅可以獲得滿足感，還讓自己對未來充滿信心。在這個不確定時代，人們對成長的渴求更甚。

經(jīng)歷是每個人最重要的財富，好企業(yè)的文化、制度就是在潛移默化的提升員工的認(rèn)知和心智。在快速變化的時代，學(xué)校的教育一定是滯后的，企業(yè)是競爭的最前沿，雖然未必有最完善的理論教學(xué)，但一定有學(xué)校沒有的真實案例體驗。

這就是為什么有過好企業(yè)工作經(jīng)歷的員工，在人才市場上歡迎度不遜色于名牌畢業(yè)生的原因。

作為領(lǐng)導(dǎo)者的重要責(zé)任之一，就是幫助員工成長，培養(yǎng)下屬良好的工作習(xí)慣，當(dāng)員工感受到自身的不斷成長，不僅忠誠度更高，而且滿意度也會大幅提升。

此外，讓員工有成長感，一定要注意及時的正面反饋。作為領(lǐng)導(dǎo)者要提前定義獲勝的標(biāo)準(zhǔn)，一旦員工獲勝的場景出現(xiàn)，就要給予積極正面的回饋。

第四，歸屬感

歸屬感是身份的認(rèn)同。說白了就是我們身上的標(biāo)簽，出生的家庭、社區(qū)、故鄉(xiāng)、種族、國籍這些都屬于歸屬感。

好的組織也會讓員工產(chǎn)生歸屬感。有歸屬感的集體應(yīng)該是可依賴的。集體不會拋棄你，有事領(lǐng)導(dǎo)能給你解決。

歸屬感能帶來秩序，提供行動的可預(yù)測性。不一定非得“一切行動聽指揮”，但是團(tuán)隊要是沒有秩序，高興了活干得特別快，不高興這活就沒人干，肯定是不行的。

當(dāng)企業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)能夠同時給予員工工作的意義感、成就感、成長感時，歸屬感一定會自然產(chǎn)生。

美國前參謀長聯(lián)席會議主席，馬丁·鄧普西在《打勝仗的思想》一書里介紹，團(tuán)隊歸屬感最重要的東西是“共同的回憶”，這些回憶來自幾個方面 ：

成功：我們一起完成了一項了不起的事，每個人都作出了貢獻(xiàn)，而且每個人都知道他的貢獻(xiàn)對于集體能干成這件事非常重要。這樣的回憶會給人很大的鼓舞。

失?。?/span>失敗會讓人成熟。一起經(jīng)歷過失敗，誰也不推卸責(zé)任，大家都知道失敗是什么樣的，團(tuán)隊會變成熟。

關(guān)心：通過一些事情讓人感覺到集體很關(guān)心自己，這樣就有了安全感。

示范：當(dāng)你作為領(lǐng)導(dǎo)面臨一個艱難選擇的時候，你要讓團(tuán)隊看到你是如何做出正確選擇的 —— 這樣下次他們遇到類似情況，也知道應(yīng)該怎么選。

創(chuàng)造環(huán)境增強(qiáng)員工內(nèi)驅(qū)力

美國著名心理學(xué)家愛德華·L·德西曾在1969年，做過一個非常著名的實驗，叫作索瑪拼圖實驗。就是把很多小方塊組合，能夠拼出一些小狗、小兔子的形狀。

他找來兩組實驗者，然后給了不同的條件：

對第一組說：你們只要拼出一個圖形，就獎勵一塊錢（美元）。在1969年，一塊錢相當(dāng)值錢了。

對第二組說：你們只要拼就好了，我們沒有獎勵，就是想看看大家喜不喜歡這個拼圖。

等他們拼了一段時間以后，研究者說我們需要整理一下現(xiàn)場——讓參與實驗的人到休息室休息。休息室里放著雜志和書籍，還放著索瑪拼圖。也就是說，他們在休息室的8分鐘里，既可以選擇看雜志，也可以選擇繼續(xù)玩索瑪拼圖。

最后的結(jié)果是什么呢？

給一塊錢獎勵的那一組，在休息時間，更多人不會去碰拼圖。原因是他們把這個拼圖當(dāng)作任務(wù)，是外部的激勵。但另外那些沒有給錢的被研究者，在這8分鐘里，繼續(xù)玩拼圖，他們只是單純覺得很有趣，就接著拼。

后來，心理學(xué)家開始嘗試把錢換成威脅或者競爭，比如說，你如果拼不出來的話，我們會扣你多少分，或者看你能不能贏得了對方，結(jié)果是一樣的。

威脅也好，競爭也好，都會讓參與者把專注度不再放在拼圖上，而是放在贏這件事上。

這件事情給我們揭示了一個非常有意思的結(jié)果——金錢會帶來疏離。

如果員工客觀上定義他們的工作，就是一份工作，需要給錢我才能做，那么一旦可以不做的時候，就立刻停止不做了。

一些人工作的時候，“身在曹營心在漢”。這種疏離的感覺，就是由于內(nèi)在動機(jī)和外在動機(jī)不同導(dǎo)致的。

如果員工工作是內(nèi)在動機(jī)，他們很容易把一件事做好。但如果他們是由外在動機(jī)驅(qū)動去做一件事情，大家很容易就能感受到他們并不投入。

過去領(lǐng)導(dǎo)者談到動機(jī)，總是在問，如何才能激勵員工？未來我們要問，我們怎樣創(chuàng)造條件讓他人自己激勵自己？

作為領(lǐng)導(dǎo)者，我們不僅要用外在的物質(zhì)、名譽(yù)、社會地位去激勵別人工作，更應(yīng)該思考怎樣創(chuàng)造一個條件，讓員工能夠理解這件事情對他們的意義，讓他們靠內(nèi)在動機(jī)驅(qū)動工作。

所以，動機(jī)研究的核心主題在今天變成了如何促使人們從任務(wù)導(dǎo)向向意義導(dǎo)向轉(zhuǎn)變。

在VUCA時代，每個組織都呼喚卓越的領(lǐng)導(dǎo)者，而卓越的領(lǐng)導(dǎo)者不僅要有率領(lǐng)團(tuán)隊打勝仗的能力，還要有給團(tuán)隊帶來快樂的能力。

我更相信，只有能給團(tuán)隊帶來快樂的領(lǐng)導(dǎo)者，才有可能率領(lǐng)團(tuán)隊打勝仗。