張瑞敏：論物聯(lián)網(wǎng)時代的管理模式創(chuàng)新
經(jīng)濟學一個重要的研究課題，就是如何創(chuàng)造財富與分享財富。現(xiàn)在的企業(yè)還做不到將二者合一，但海爾的“人單合一”模式正在實現(xiàn)這一突破。所謂“人單合一”，“人”就是員工，“單”不是訂單，而是用戶。“合一”就是員工和用戶融為一體，把員工創(chuàng)造的價值體現(xiàn)在用戶價值上，把員工創(chuàng)造的價值和分享的價值合一。
“人單合一”模式是引領物聯(lián)網(wǎng)時代的管理模式。工業(yè)時代，中國企業(yè)都在學習西方管理模式。到物聯(lián)網(wǎng)時代，大家都在探索新的管理模式，海爾希望開辟一條物聯(lián)網(wǎng)的新路。
有很多形象的案例，可以說明開辟新道路的重要性。美國人迪克·福斯貝里發(fā)明了背越式跳高。1968年，在墨西哥舉辦的奧運會上，他第一次采用了這種姿勢。當時，同臺競賽的選手都采用俯臥式，因為沒有人見過這種跳高方式。他每跳一次，全場就大笑一次，直到他贏了所有的對手。最后，他以2.24米的成績，打破了當時的奧運會記錄，全場起立，長時間為他鼓掌。他創(chuàng)造了歷史，也徹底改寫了跳高這項運動。
中國企業(yè)為什么不能自己創(chuàng)造一種模式，從而引領世界？就像馬克思在《資本論》序言中說的“走你的路，讓人們去說罷?！?nbsp;
海爾有句話：“沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)”。所有企業(yè)都喜歡說自己怎么成功，但任何一個企業(yè)都不應說自己成功了。因為所謂的成功，不過是踏準了時代的節(jié)拍，企業(yè)不可能永遠踏準時代節(jié)拍，連世界500強企業(yè)的壽命都變得越來越短，重要的是抓住時代脈搏，適應時代發(fā)展。
英特爾前總裁安迪·格魯夫認為，企業(yè)需要“卡珊德拉”（卡珊德拉是古希臘神話中的預言家，能夠準確預言很多事情，包括王國的覆滅）。但實際上，企業(yè)不能寄希望于預言家，而要靠那些真正與用戶零距離接觸的人。
美國管理學家西蒙·西涅克提出的黃金圈法則有三個同心圓，最里面一個圓是“為什么”（方向），第二個圓是“怎么做”（路徑），第三個圓是“是什么”（目標）。達成目標之后，再問“為什么”，如此循環(huán)往復。我今天的演講即是以黃金圈法則為框架。
為什么海爾要顛覆傳統(tǒng)的管理范式？因為傳統(tǒng)管理范式必死無疑。海爾怎么實現(xiàn)顛覆？取決于正在探索的“一卡一表一品牌”。海爾最后的目標，則是成為物聯(lián)網(wǎng)時代的引領者。
為什么要顛覆傳統(tǒng)的管理范式？
傳統(tǒng)管理范式已經(jīng)失靈，主要體現(xiàn)在四個方面：-
一是古典管理理論已不適應時代；
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二是古典管理理論衍生出的經(jīng)典管理模式也已不適應時代；
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三是古典管理理論下的企業(yè)宗旨是錯誤的；
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四是傳統(tǒng)管理范式表現(xiàn)出的結果是傳統(tǒng)品牌，而傳統(tǒng)品牌也不適應時代要求了。
古典管理理論有三位先驅，奠定了當今企業(yè)遵循的管理理論基礎。
第一位先驅是“科學管理之父”費雷德里克·泰勒。泰勒1911年出版的《科學管理原理》，是對小作坊模式的顛覆。更早的時候，亞當·斯密在《國富論》第一篇就講了“分工”，認為分工生產比一個人生產效率高幾千倍。第二位先驅是“組織理論之父”馬克斯·韋伯，他提出了“科層制組織”的概念，也稱為官僚制。第三位先驅是“管理理論之父”亨利·法約爾，他提出了一般管理理論，主要研究企業(yè)各部門如何工作。
在泰勒理論基礎上形成了高效的大規(guī)模制造，但現(xiàn)在用戶的需求已高度個性化，科學管理的大規(guī)模制造，必須變成個性化需求的大規(guī)模定制。
而科層制也要變成去中心化的分布式網(wǎng)絡組織。過去，商業(yè)世界信息不對稱，企業(yè)領導人知道的信息比別人多?，F(xiàn)在，信息對稱了，領導人獲得信息，可能只比別人快一些而已。
法約爾提出的一般管理理論，主要針對單邊市場的線性管理。但法國人讓·梯諾爾（2014年諾貝爾經(jīng)濟學獎獲得者）提出了“雙邊市場”（甚至是“多邊市場”）概念，企業(yè)那么多的部門就沒有存在的必要了。如海爾去掉了大約12000名中層管理者，他們要么變成自主創(chuàng)業(yè)的創(chuàng)客，要么離開。
對經(jīng)典管理模式的顛覆
工業(yè)革命以來有兩個經(jīng)典管理模式被全球企業(yè)廣泛學習，第一個是福特模式，第二個是豐田模式。福特模式的核心是高效的大規(guī)模制造，豐田模式的核心是持續(xù)改善的零缺陷。
福特通過流水線生產降低了成本，將一輛汽車的價格從最高時的2300多美元降到360美元，讓每個美國家庭都買得起。而豐田運用及時生產（JIT），不但生產得快，而且生產得好。
這兩種模式，都已不適應物聯(lián)網(wǎng)時代。美國戰(zhàn)略學者威廉·馬勒克曾提出過跟海爾“人單合一”模式類似的管理理念，但在斯坦福大學遭到教授們的質疑，他們認為這太不可思議。馬勒克看到海爾的實踐異常興奮，因為這證明他的理論是對的，他認為海爾是組織模式變革的基準。
傳統(tǒng)組織認為員工是工具，而海爾員工是創(chuàng)造價值的主體。傳統(tǒng)企業(yè)沒有用戶，只有顧客，產品賣出去，交易就結束了。而海爾的顧客是用戶，產品賣出去不是結束，而是開始，通過產品迭代，不斷和用戶交互。
全球50大管理思想家之一的莉茲·懷斯曼認為，豐田是零缺陷的代表，而海爾是零距離的代表。豐田從產品角度來說是零缺陷，但產品變成網(wǎng)器以后，只是網(wǎng)絡的節(jié)點，作為物理角度的產品不再是最重要的了。這時候，用戶要求的不只是產品本身，而是產品背后的網(wǎng)絡。
對傳統(tǒng)企業(yè)宗旨的顛覆
西方資本主義企業(yè)宗旨的指導思想，可從諾貝爾獎獲得者米爾頓·弗里德曼1970年發(fā)表在《紐約時報》的一篇文章窺見一斑。這篇名叫《商業(yè)的社會責任是增加利潤》的文章指出，企業(yè)的責任是賺錢，企業(yè)的目的就是股東第一，實現(xiàn)股東價值最大化，為此需追求企業(yè)長期利潤最大化。現(xiàn)在看來這是不對的。2018年，美國舉行了一個圓桌會議，200多家大企業(yè)的CEO發(fā)表聯(lián)合宣言稱，要追求利益相關者的各方利益最大化。但這還不夠，更重要的是如何發(fā)揮員工和用戶的價值。
戰(zhàn)略管理大師加里·哈默出版了一本暢銷書《人本共治：創(chuàng)建共贏組織》，其中有相當?shù)钠谥v述海爾的案例。哈默反對科層制，認為全世界為解決科層制問題發(fā)明的很多模式都治標不治本，因為沒有改變組織的基因。就像一棟樓蓋得有問題，僅僅修繕房間沒用，必須重建這棟樓才行。
海爾自1984年開始創(chuàng)業(yè)，每7年進入一個新的戰(zhàn)略階段，現(xiàn)在已經(jīng)進入第6個戰(zhàn)略發(fā)展階段，貫穿其中的宗旨是“人的價值最大化”。
1985年，海爾“砸冰箱”。實際上，砸冰箱只是表面現(xiàn)象，而本質是要砸掉每個人腦海中認為“我們不可能做出好產品”的意識，讓每個人實現(xiàn)全面質量管理。全面質量管理由美國人戴明發(fā)明，但在美國沒有普及，在日本得到了發(fā)展。因為美國文化推崇個人主義，而日本是集體主義文化。全面質量管理的精髓，就是下一道工序是用戶，但美國人只管干自己的，不管別人。
1999年，海爾出口創(chuàng)牌。海爾是最早到美國設廠的中國企業(yè)，當時有媒體質疑海爾，說到了美國肯定一敗涂地。但海爾的觀念跟別人不一樣，別人是出口創(chuàng)匯，海爾是出口創(chuàng)牌，要和當?shù)匚幕⒂脩暨B在一起。
2012年，海爾收購日本三洋家電，當時三洋家電已經(jīng)虧損8年。美國人魯思·本尼迪克特寫過一本關于日本文化的暢銷書《菊與刀》，指出日本民族有兩種極端性。日本企業(yè)曾用年功序列制創(chuàng)造經(jīng)濟奇跡，但到物聯(lián)網(wǎng)時代年功序列制成了一個致命問題，讓組織變得非常僵化。海爾收購三洋家電后，將“人單合一”模式落地，剛開始的時候也遭到過工會的反對，但后來他們慢慢接受了。
最典型的例子是，普通業(yè)務員早川三智子在原部長還在崗的情況下，搶單物流部長，淘汰了原部長。這在日本是不可思議的，而且女士當部長更是不可思議。日本文化是必須等原部長退休繼任者才能上位，一般不到50歲不太可能當上部長。
國際并購案例中失敗的比例為70%，因文化導致失敗的比例又占70%。海爾兼并了很多企業(yè)，如美國GEA、新西蘭斐雪派克、日本三洋、意大利Candy等，這些并購基本上是成功的，因為海爾秉持“沙拉式文化”。
沙拉中有各種蔬菜，每一種蔬菜代表一個國家、一個企業(yè)、一種文化，但“沙拉醬”是一樣的，就是“人單合一”。全世界各個國家各個民族都能接受“人單合一”模式，因為它體現(xiàn)了每個人的尊嚴。美國人引以為傲的是《獨立宣言》里的“人人生而平等”，但美國企業(yè)沒有真正做到這一點，而“人單合一”模式真正讓每個人發(fā)揮了價值。
對傳統(tǒng)產品品牌的顛覆
傳統(tǒng)品牌以產品為主。經(jīng)濟學家羅伯特·戈登在《美國增長的起落》一書里引用大量數(shù)據(jù)得出一個結論：“第三次工業(yè)革命的全要素平均增長率只有第二次工業(yè)革命的1/3?！痹蛟谟诘诙喂I(yè)革命的電氣化過程中有很多發(fā)明，如家用電器、飛機、高速公路等，每項發(fā)明都帶動了全球經(jīng)濟持續(xù)、大范圍的增長，但第三次信息革命，沒有帶來這么多發(fā)明。
數(shù)字時代三大思想家之一喬治·吉爾德說：“所有的變化都集中在一個劃時代的事件：物質的顛覆?！彼^“物質的顛覆”，指靠微芯片、傳感器等實現(xiàn)萬物互聯(lián)，現(xiàn)在不再是產品時代的品牌，而是物聯(lián)網(wǎng)時代的品牌。海爾的探索是：“產品會被場景替代，行業(yè)將被生態(tài)覆蓋”。
眼下所有網(wǎng)紅直播都少不了一句“全網(wǎng)最低價”的話。但用戶要的不是產品，而是場景。如智慧家庭，用戶要的不是一個個產品，而是一個個產品組成的場景。這如同一個人買了名牌西裝、名牌襯衣、名牌領帶、名牌皮鞋，彼此不搭也不行。將服飾協(xié)調搭配，與人的氣質相配，這就是“產品會被場景替代”。
《體驗經(jīng)濟》一書的作者約瑟夫·派恩說：“產品是有形的，服務是無形的，而體驗是讓人難忘的。”以產品經(jīng)濟為主的是產品品牌，競爭非常激烈，已是“紅?！?。以服務經(jīng)濟為主的“平臺品牌”（如互聯(lián)網(wǎng)平臺品牌）現(xiàn)在還有機會，算是“藍?！?。以體驗經(jīng)濟為主的是“生態(tài)品牌”，一定是“黑?！??！昂诤！笔巧鷳B(tài)，很難被模仿甚至無法被模仿。
1993年，美國經(jīng)濟學家詹姆斯·穆爾提出了商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)概念，認為生態(tài)有三個特征：輕；不可模仿；放大性。所謂“輕”，就像亞馬孫熱帶雨林，不需要種樹，植物自會生長。所謂“不可模仿”，可以模仿創(chuàng)建一個花園，但不可能模仿創(chuàng)建一個生態(tài)。所謂“放大性”，生態(tài)生生不息，可以產生新物種，而花園不可能產生新物種。
黑格爾哲學最重要的理念是反思，而且是從“在他物中反思”回到自我反思。自我反思就是研究自己的問題。做企業(yè)最怕自滿，海爾30多年的發(fā)展歷程，經(jīng)歷了三次“砸”，每一次“砸”都是自我顛覆。
第一次是“砸冰箱”，深刻反思出“高質量的產品是高素質的人干出來的”。為什么我們干不出高質量的產品？因為我們素質不高。為什么我們素質不高？因為我們不想提高。砸冰箱砸出了一個第一：1988年，海爾獲得了中國電冰箱史上第一塊質量金牌。
第二次是“砸組織”，砸出了全球首個物聯(lián)網(wǎng)管理模式。之前海爾一直學習國外的經(jīng)典管理模式，也正是以此發(fā)展起來的。但2005年，海爾提出了“人單合一”模式，后來企業(yè)變成了4000多個小微，變成了網(wǎng)絡組織。
第三次是“砸標簽”，海爾已經(jīng)連續(xù)11年蟬聯(lián)全球家電第一品牌。接下來，不只是維護這一品牌，而是要進行升級。如同“砸冰箱”不是不要冰箱，而是要更好的冰箱，“砸標簽”是要從家電品牌升級成生態(tài)品牌。
如何實現(xiàn)顛覆：“人單合一”模式的可操作性、可復制體系
“人單合一”追求的目標是生態(tài)品牌。全世界的品牌分為兩類，一類是傳統(tǒng)產品品牌，如阿迪達斯、耐克；一類是電商品牌，如淘寶等。海爾是BrandZ全球品牌價值百強榜中唯一一個生態(tài)品牌，也是唯一連續(xù)兩年入選的生態(tài)品牌。
生態(tài)品牌價值評估的財務工具是共贏增值表。傳統(tǒng)企業(yè)一般采用資產負債表、現(xiàn)金流量表、損益表。但美國管理會計師協(xié)會認為，海爾的共贏增值表是物聯(lián)網(wǎng)時代的財務工具，是所有初創(chuàng)企業(yè)和上市公司都需要的“第四張表”。所有的投資者和消費者都希望看到這張表，因為不僅有財務指標，還有非財務指標。
管理大師德魯克90多歲時參加了一個企業(yè)家大會。他上臺一開口，是問企業(yè)里最不懂企業(yè)的是誰？答案是首席財務官。聽眾都很納悶，他解釋說：“企業(yè)財務要的是未來，而首席財務官算的是過去?！逼髽I(yè)財務是動態(tài)發(fā)展的，但首席財務官算的是靜態(tài)情況。某種意義上，他們看到的是過去。
“人單合一”的戰(zhàn)略工具是“人單合一計分卡”。歐洲管理發(fā)展基金會做了一個“人單合一計分卡”的認證體系，過去都是外國企業(yè)主導認證體系，這是第一例由中國企業(yè)主導的全球認證體系。
“人單合一”的目標——生態(tài)品牌
傳統(tǒng)經(jīng)濟和互聯(lián)網(wǎng)電商都沒有實現(xiàn)無縫體驗，因為只有交易，沒有交互。無縫體驗就是了解用戶需求，交付的不止是產品，而是場景，并能不斷迭代。企業(yè)過去都是自行銷售，現(xiàn)在需要聯(lián)合很多企業(yè)共同創(chuàng)造價值，共同分享產生的增值利潤?，F(xiàn)在的移動支付還需要人操作確認，物聯(lián)網(wǎng)時代就不需要了。例如，洗衣機可以根據(jù)衣物多少、材質、水質、污漬程度投放洗衣液。洗衣液快用完時，根據(jù)事前協(xié)議，可以自動付費購買，送貨上門，這是真正的無感支付。
生態(tài)品牌價值評估的財務工具——共贏增值表
過去企業(yè)遵循邁克爾·波特在1985年提出的價值鏈理論，而海爾的共贏增值表與之相比，有非常大的不同，如圖1所示。
第一，共贏增值表體現(xiàn)的不是價值鏈，而是價值流。波特認為在價值鏈中，只有少數(shù)關鍵戰(zhàn)略環(huán)節(jié)可以創(chuàng)造價值，其他環(huán)節(jié)不創(chuàng)造價值，這就有了利潤中心和成本中心之分。但在共贏增值表中，所有節(jié)點都是創(chuàng)造價值的中心，每個人都要創(chuàng)造價值，不創(chuàng)造價值就會影響別人。
第二，傳統(tǒng)報表只有產品收入，收入減去成本等于利潤，而共贏增值表要有生態(tài)收入。價值鏈的指導指標是KPI（關鍵績效指標），共贏增值表的指導指標是UPI（用戶價值指標）。傳統(tǒng)報表看用戶為企業(yè)創(chuàng)造了多少價值，而共贏增值表要看企業(yè)為用戶創(chuàng)造了多少價值，這是兩種截然不同的思路。
共贏增值表有六大核心要素，第一是用戶資源。共贏增值表凸顯了用戶的重要性，而傳統(tǒng)報表連用戶都沒有。因此，傳統(tǒng)報表是靜態(tài)平衡，而共贏增值表是動態(tài)平衡。企業(yè)通常采用的記賬方式是意大利人發(fā)明的復式記賬法——有借必有貸，借貸必相等，差一分錢都不行。但用戶資源是動態(tài)的，用戶有了需求能不能創(chuàng)造？用戶又有新需求，能不能再創(chuàng)造？如此循環(huán)，就像美國學者詹姆斯·卡斯在《有限與無限的游戲》一書中所說：無限的游戲沒有終點、不可復制。
第三，邊際收益遞減是經(jīng)濟學鐵律，但海爾能夠做到邊際收益遞增，因為有生態(tài)。只做洗衣機，就是邊際收益遞減；升級到生態(tài)，成為衣聯(lián)網(wǎng)，與服裝行業(yè)相連，就實現(xiàn)了邊際收益遞增。
“人單合一”的戰(zhàn)略工具——人單合一計分卡
人單合一計分卡體現(xiàn)了中國傳統(tǒng)哲學的系統(tǒng)論。中國傳統(tǒng)哲學的根源來自《易經(jīng)》，核心是8個字：整體關聯(lián)、動態(tài)平衡。
《易經(jīng)》中的五行，相鄰相生，相間相克。水木火相鄰，水生木，木生火。水和火相間，水克火。因此，企業(yè)不要說自己是行業(yè)老大，因為企業(yè)也只是系統(tǒng)中的一個節(jié)點，要和別人相生相克、相互協(xié)調。
《道德經(jīng)》說“大制不割”，意思是整個系統(tǒng)不能割裂。量子理論顛覆了牛頓力學，量子理論有個概念叫“量子糾纏”，意思是兩個粒子不管離得有多遠，都可以相互吸引，如心靈感應一般。愛因斯坦說，就像幽靈般的超距作用。“人單合一”中的員工和用戶之間，也是量子糾纏。
人單合一計分卡的橫軸是引領目標，從高端品牌到場景品牌到生態(tài)品牌，如圖2所示；縱軸是鏈群合約，小微圍繞用戶需求，自發(fā)組織形成生態(tài)鏈上的小微群（鏈群）。鏈群之間相互協(xié)同完成目標，實現(xiàn)“四自”——自組織、自驅動、自增值、自進化。相交軸是增值分享。海爾沒有薪酬部門，鏈群自己創(chuàng)造價值、分享價值。自組織確定要創(chuàng)造的價值目標，根據(jù)增值進行分享，如果三個月達不到目標就自動解散。
人單合一計分卡認證體系（海爾版）
例如，海爾生物醫(yī)療的創(chuàng)客為醫(yī)院提供血液存儲設備時，發(fā)現(xiàn)了一個痛點：醫(yī)院采血困難，但血液浪費現(xiàn)象嚴重。手術室領了血液之后如果用不了那么多，剩下的血液只能扔掉。于是，他們和血站、醫(yī)院等聯(lián)合建成血聯(lián)網(wǎng)，變成創(chuàng)業(yè)小微。海爾沒有給他們提供資金，風投機構愿意投資，他們要跟投。后來，海爾生物醫(yī)療上市，PE值最高時達140倍（現(xiàn)在也在100倍左右），創(chuàng)客自創(chuàng)股份轉化為相應的上市公司股份。沒有人要求他們創(chuàng)業(yè)，完全是自組織。
成為物聯(lián)網(wǎng)時代的引領者
海爾的生態(tài)品牌名為“卡奧斯”，場景品牌名為“三翼鳥”。卡奧斯是希臘神話中的初始神，寓意為創(chuàng)新的萬物之卵，衍生了此后的神，比如人們熟知的宙斯。三翼鳥是混沌的自畫像，反映了一種奇異的吸引子。混沌現(xiàn)象指動力系統(tǒng)初始條件下，微小的變化能夠帶動整個系統(tǒng)長期巨大的連鎖反應?；煦缦到y(tǒng)初始只是一個小變化，最后形成一個大變化，寓意為抓住用戶一個痛點，不斷迭代形成大的市場。正如人們常說的“蝴蝶效應”，一只蝴蝶在熱帶雨林輕拍翅膀，通過不斷演化，引發(fā)德克薩斯州的一場風暴。以三翼鳥比喻場景品牌，就是要創(chuàng)造新的市場、新的用戶。
因此，“人單合一”模式下，海爾實現(xiàn)了三大引領：
哈佛大學5年做了5個“人單合一”案例，全世界排名前10的商學院有9所商學院用了海爾案例。在國際學術研討會上，“人單合一”用的是拼音“rendanheyi”，就像英文里“kungfu”（功夫）那樣。有歐洲學者歸納了全球現(xiàn)有的30多種管理模式，認為其中最出名的設計模式是海爾的“人單合一”。
詹姆斯·穆爾認為海爾走了一條對全人類的未來至關重要的道路。他提出的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)概念沒有人關注，但海爾使之落地了。海爾在全球已有6個當?shù)鼗叭藛魏弦弧毖芯恐行模加僧數(shù)貙W者創(chuàng)立，海爾沒有派一個人?！叭藛魏弦弧惫韫妊芯恐行脑洪L安妮卡·斯泰貝認為，21世紀應有一個普適的管理理念，它應以不同的方式和程度被不同國家的企業(yè)遵循和采納。真正改變整個管理模式的企業(yè)只有一個，就是海爾。海爾模式將超越硅谷模式，因為硅谷模式只適用于中小企業(yè)創(chuàng)業(yè)，而海爾是大企業(yè)轉型變革的典范。
物聯(lián)網(wǎng)時代的國際標準如模式標準、生態(tài)標準、智慧家庭標準，四大標準組織都選擇了海爾為主導。歐洲正在推進“蓋亞-X”計劃，海爾卡奧斯受邀成為該計劃的初始會員，并為該計劃貢獻大規(guī)模定制經(jīng)驗。全世界有44家“燈塔工廠”，海爾是全球唯一在同一個國家有兩家燈塔工廠的企業(yè)。
復制的引領
截至目前，全球74個國家和地區(qū)的64560家企業(yè)已經(jīng)注冊成為“人單合一”無邊界網(wǎng)絡會員。麻省理工學院《斯隆管理評論》發(fā)表文章稱，新冠肺炎疫情之下，海爾模式優(yōu)于豐田、蘋果、孩之寶等。這些公司的供應鏈僵化，根源在于組織僵化，而海爾的組織模式是靈活的。疫情期間，海爾在北美和日本市場都實現(xiàn)了逆勢增長。
全球最大的財經(jīng)資訊平臺彭博社則發(fā)表報道稱：“從某種意義上‘人單合一’已不再是海爾的專屬名詞，而是一場全球企業(yè)共襄盛舉的物聯(lián)網(wǎng)時代的管理革命。”
“人單合一”模式復制到了全球各個國家的不同行業(yè)。餐飲行業(yè)，意大利餐飲品牌康維斯在組織向小微轉型上取得階段性成果；信息通信技術行業(yè)，富士通歐洲總部開始向小微組織轉型；紡織行業(yè)，印度最大的地毯制造商齋普爾已經(jīng)開始試套小微組織模式；鋼鐵行業(yè)，俄羅斯最大的鋼鐵企業(yè)之一謝韋爾鋼鐵公司為“人單合一”模式的落地做準備。而國際組織如聯(lián)合國計劃開發(fā)署亞太地區(qū)創(chuàng)新中心在其官方社交賬號發(fā)文說：應用“人單合一”確實可以產生積極的意義。
馬克思的墓志銘是：“哲學家們只是用不同的方式解釋世界，而問題在于改變世界。”大家都在解釋物聯(lián)網(wǎng)，怎樣才能使企業(yè)變成物聯(lián)網(wǎng)企業(yè)？我認為最重要的是用物聯(lián)網(wǎng)改變我們的世界。改變的路徑其實就是王陽明所說的“知行合一”。
有人說知難行易，有人說知易行難，兩種觀點都過于靜態(tài)，應該動態(tài)地看問題?！爸泻弦弧彪y在不斷迭代?！爸痹诮裉斓乃街?，一旦“行”跟上去，“知”就會提高，然后“行”再提高。希望中國企業(yè)能夠共同協(xié)力，真正創(chuàng)造出引領世界物聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式。
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