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企業(yè)變革管理洞察

2020年，新冠肺炎疫情全球蔓延給增長(zhǎng)放緩中的世界經(jīng)濟(jì)帶來(lái)了更多不確定性，置身于宏觀環(huán)境、市場(chǎng)、行業(yè)上下游、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、跨界玩家等各種不確定因素中的企業(yè)，面臨更多、更復(fù)雜的挑戰(zhàn)，使得企業(yè)變革不可回避。時(shí)代更加迫切地呼喚變革型領(lǐng)導(dǎo)者，要求企業(yè)有序推動(dòng)變革并打造變革管理能力。

時(shí)代呼喚變革型領(lǐng)導(dǎo)者

企業(yè)通過(guò)計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制來(lái)推動(dòng)變革，確保變革落地并產(chǎn)生相對(duì)持久的價(jià)值、達(dá)成績(jī)效和戰(zhàn)略目標(biāo)，這一系列系統(tǒng)方法和流程被稱為變革管理。元道咨詢（北京）有限責(zé)任公司發(fā)布的《2020年中國(guó)企業(yè)變革管理調(diào)研報(bào)告》（以下簡(jiǎn)稱調(diào)研報(bào)告）顯示，96%的受訪者認(rèn)為所在企業(yè)需要變革。變革管理能力正在成為企業(yè)的基本生存能力。

 根據(jù)自身所處發(fā)展階段實(shí)施相應(yīng)變革     
      企業(yè)變革內(nèi)容與其生命周期緊密相關(guān)（如圖1所示）。
      創(chuàng)業(yè)期，出于對(duì)業(yè)務(wù)模式探索的需要，企業(yè)將變革重點(diǎn)放在戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)調(diào)整方面，同時(shí)制定基礎(chǔ)制度。
      成長(zhǎng)初期，隨著業(yè)務(wù)方向基本確定，戰(zhàn)略管理減弱，業(yè)務(wù)板塊調(diào)整成為企業(yè)快速發(fā)展的重要路徑。
      成長(zhǎng)期，企業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)基本穩(wěn)定，流程、IT、組織、職能職責(zé)、指標(biāo)體系等管理體系建設(shè)和調(diào)整的作用凸顯；同時(shí)，戰(zhàn)略調(diào)整和優(yōu)化也在此階段逐步加強(qiáng)，為在成熟期和衰退期中啟動(dòng)第二條曲線打下基礎(chǔ)。
      成熟期，企業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)較為穩(wěn)定，戰(zhàn)略優(yōu)化加強(qiáng)。
      衰退期，企業(yè)營(yíng)收和利潤(rùn)都在下滑，戰(zhàn)略調(diào)整再次成為焦點(diǎn)。

 企業(yè)需要準(zhǔn)確判斷自身所處的發(fā)展階段，在不同生命周期匹配不同的變革內(nèi)容，以使得企業(yè)在進(jìn)入下一個(gè)發(fā)展階段前完成相應(yīng)的組織能力沉淀。     
       組織能力積淀不足會(huì)導(dǎo)致企業(yè)下一個(gè)發(fā)展階段難以持久，2006年博客網(wǎng)的業(yè)務(wù)萎縮就是一個(gè)典型例證。博客網(wǎng)的前身博客中國(guó)創(chuàng)建于2002年，之后3年網(wǎng)站點(diǎn)擊量迅速增長(zhǎng)。2004年，博客中國(guó)獲得盛大創(chuàng)始人陳天橋和軟銀賽富的50萬(wàn)美元天使投資；2005年，博客中國(guó)更名為“博客網(wǎng)”，并獲得1000萬(wàn)美元融資，員工數(shù)量從40人增長(zhǎng)到400多人，提出“一年超新浪，兩年上市”的目標(biāo)。
       然而，到2006年底，由于組織能力建設(shè)跟不上業(yè)務(wù)擴(kuò)張的速度，加之沒有形成競(jìng)爭(zhēng)壁壘，博客網(wǎng)面臨資金鏈斷裂、業(yè)務(wù)萎縮、用戶大量流失、高管紛紛離職的多重困境，從此一蹶不振。     
       許多企業(yè)在成長(zhǎng)期往往注重?fù)屨际袌?chǎng)而忽略企業(yè)管理體系建設(shè)，內(nèi)部管理滯后于業(yè)務(wù)發(fā)展，使得后臺(tái)職能無(wú)力協(xié)助一線經(jīng)營(yíng)單元沉淀企業(yè)的知識(shí)、能力和經(jīng)驗(yàn)，無(wú)法對(duì)組織持續(xù)賦能，導(dǎo)致人力成本高，組織能力受限，難以持續(xù)發(fā)展。正如任正非所言：“企業(yè)縮小規(guī)模就會(huì)失去競(jìng)爭(zhēng)力，擴(kuò)大規(guī)模，不能有效管理，又面臨死亡。只有加強(qiáng)管理與服務(wù)，在這條不歸路上，才有生存的基礎(chǔ)”。

 不同發(fā)展階段以不同角度推動(dòng)變革，“一把手”作用貫穿始終     
      企業(yè)變革的角度同樣與企業(yè)生命周期相關(guān)。     
      創(chuàng)業(yè)期，“一把手”作用凸顯。創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)團(tuán)隊(duì)規(guī)模較小，成員之間相互熟悉、溝通便捷，業(yè)務(wù)想象和探索的空間大，崗位職責(zé)尚未固化。此時(shí)，“一把手”牽引、各級(jí)員工創(chuàng)新精神的發(fā)揚(yáng)和團(tuán)隊(duì)的自我發(fā)展作用巨大。調(diào)研報(bào)告顯示，55%的創(chuàng)業(yè)期企業(yè)受訪者認(rèn)同采取自上而下的方式來(lái)推動(dòng)變革，同時(shí)，超過(guò)70%的創(chuàng)業(yè)期企業(yè)受訪者認(rèn)為此階段應(yīng)當(dāng)結(jié)合自下而上的變革方式。     
       成長(zhǎng)初期與成長(zhǎng)期，上下結(jié)合推動(dòng)變革，加強(qiáng)頂層設(shè)計(jì)。調(diào)研報(bào)告顯示，企業(yè)成長(zhǎng)初期，采取自上而下變革的占35.3%，采取自下而上變革的占23.5%，自上而下與自下而上相結(jié)合變革的占41.2%。
       可見，自上而下與自下而上相結(jié)合是此階段的主要變革方式。相對(duì)于其他發(fā)展階段，企業(yè)成長(zhǎng)初期采取自下而上的變革占比最多，這并不意味著企業(yè)“一把手”在此階段可以“無(wú)為而治”，而是“一把手”需要忙于人脈、資源圈和組織建設(shè)而有意識(shí)地向下授權(quán)。
       此階段，企業(yè)“一把手”的內(nèi)外部時(shí)間和精力平衡分配尤為重要。企業(yè)進(jìn)入成長(zhǎng)期，快速、持續(xù)增長(zhǎng)成為主要發(fā)展訴求，采取自上而下方式推動(dòng)變革的占63%，自上而下與自下而上相結(jié)合推動(dòng)變革的占33.3%。

  成長(zhǎng)期企業(yè)自上而下推動(dòng)變革占比高主要有三個(gè)方面原因：
       一是企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，崗位分工更加明確，利益逐步分化，跨部門、跨層級(jí)的溝通變得復(fù)雜，企業(yè)需要通過(guò)頂層設(shè)計(jì)來(lái)建立和優(yōu)化跨部門協(xié)同機(jī)制；
       二是越來(lái)越多的企業(yè)開始借助數(shù)字化平臺(tái)賦能一線經(jīng)營(yíng)單元，這需要自上而下地驅(qū)動(dòng)；
       三是外部環(huán)境不確定性因素增多，倒逼企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)集中管控。 
       成熟期，持續(xù)改進(jìn)。高效運(yùn)營(yíng)、穩(wěn)健增長(zhǎng)是成熟期企業(yè)的主要特質(zhì)，自上而下與自下而上相結(jié)合的變革在此階段仍然適用。     
       衰退期，斷臂求生。調(diào)研報(bào)告顯示，處于衰退期的企業(yè)中，91%的企業(yè)實(shí)際采取自上而下方式推動(dòng)變革。然而，衰退期企業(yè)的變革視角卻強(qiáng)調(diào)自下而上。“高層驅(qū)動(dòng)”（領(lǐng)導(dǎo)不得不管）的現(xiàn)實(shí)和“自行優(yōu)化”（不要領(lǐng)導(dǎo)管）的意愿間的矛盾，使得上下一致、力出一孔的危機(jī)意識(shí)塑造、變革愿景構(gòu)建和團(tuán)隊(duì)士氣維護(hù)成為此階段的重中之重。     
       調(diào)研報(bào)告顯示，40%的企業(yè)“一把手”期望通過(guò)自上而下的變革施加影響，較2019年的50%有所下降；企業(yè)其他高管對(duì)自上而下推動(dòng)變革的需求從2019年的27%上升至40%。由此可見，在不確定性因素增多的形勢(shì)下，企業(yè)壓力向“一把手”及決策層集中；中層干部更希望通過(guò)自上而下與自下而上相結(jié)合的變革，獲得一定的業(yè)務(wù)控制權(quán)；普通員工既樂(lè)于跟進(jìn)自上而下的變革，又愿意參與能夠發(fā)揮其主觀能動(dòng)性的自下而生的變革。     
       自上而下與自下而上相結(jié)合是企業(yè)變革的主要形式，在受疫情影響導(dǎo)致不確定性因素增多的形勢(shì)下，自上而下的變革及對(duì)“一把手”主導(dǎo)變革的期許被加強(qiáng)。
       變革需要愿景引領(lǐng)、價(jià)值驅(qū)動(dòng)

  調(diào)研報(bào)告顯示，87.76%的企業(yè)人員參與變革的首要原因是“清晰的變革愿景引領(lǐng)”，遠(yuǎn)高于其他選項(xiàng)；對(duì)個(gè)人業(yè)績(jī)和職業(yè)發(fā)展的追求，是第二大變革驅(qū)動(dòng)要素。     
       打造變革愿景比較實(shí)際的做法是將變革規(guī)劃納入企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，變革愿景承接企業(yè)戰(zhàn)略愿景，變革目標(biāo)承接企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。企業(yè)需要借助具有感召力、畫面感的載體有效傳播變革愿景。     
       變革的前提是為企業(yè)和員工帶來(lái)價(jià)值。變革規(guī)劃需要經(jīng)過(guò)收益論證，與績(jī)效評(píng)估相關(guān)聯(lián)。由于變革帶來(lái)的績(jī)效增長(zhǎng)需要相應(yīng)的業(yè)務(wù)積累過(guò)程，有一定的滯后性，因此，變革的過(guò)程也應(yīng)納入變革成效的衡量評(píng)價(jià)范疇。     
       變革的另一個(gè)積極意義是為參與推進(jìn)變革的人員創(chuàng)造脫穎而出的機(jī)會(huì)，以及為更多的員工提供施展才干的舞臺(tái)。

       變革需要克服困難、突破障礙

  許多企業(yè)高管將變革喻為“高速公路修輪胎”“高空飛行修引擎”，變革難度不言而喻。     
調(diào)研報(bào)告顯示，影響企業(yè)變革的主要困難和挑戰(zhàn)依次為（如圖2所示）：

• 變革推動(dòng)者缺少人、財(cái)、領(lǐng)導(dǎo)精力投入等資源支持；

• 各級(jí)員工疲于應(yīng)對(duì)業(yè)務(wù)指標(biāo)，沒有精力投入變革；

• 領(lǐng)導(dǎo)班子沒有就變革愿景及相關(guān)事項(xiàng)達(dá)成共識(shí)；

• 缺少變革方法和工具支持……

  這些困難和挑戰(zhàn)凸顯了高層共識(shí)和支持以及建立企業(yè)變革管理體系的重要性。企業(yè)“一把手”要對(duì)變革給予公開支持和指導(dǎo)，并推動(dòng)高層共識(shí)。同時(shí)，企業(yè)需要對(duì)變革進(jìn)行一定的資源投入，如人力資源、財(cái)務(wù)預(yù)算等。     
       鑒于“完成業(yè)務(wù)指標(biāo)”的緊迫性，企業(yè)可采取如下措施促進(jìn)變革：     
       第一，在制訂企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)時(shí)，將與變革領(lǐng)域相關(guān)的衡量評(píng)價(jià)指標(biāo)納入企業(yè)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)體系并加以考核，以更貼近業(yè)務(wù)的方式揭示“變革的理由和正當(dāng)性”。
       第二，建立適合企業(yè)自身特色的變革管理體系和機(jī)制、設(shè)置專門的管理崗位來(lái)推動(dòng)變革，避免變革工作被短期、剛性的業(yè)務(wù)指標(biāo)淹沒。
       第三，可針對(duì)企業(yè)某項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)短板設(shè)立速贏項(xiàng)目，通過(guò)短平快的改進(jìn)取得突破，以達(dá)到“徙木立信”的效果，增強(qiáng)員工對(duì)變革的信心。
       第四，對(duì)變革進(jìn)行價(jià)值衡量和正向評(píng)價(jià)，通過(guò)干系人的溝通、傳播造勢(shì)，激勵(lì)變革士氣。

 時(shí)代需要變革型領(lǐng)導(dǎo)者     
      相對(duì)于交易型領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)獎(jiǎng)勵(lì)或補(bǔ)償來(lái)交換員工的工作付出，變革型領(lǐng)導(dǎo)者則通過(guò)打造愿景、以身作則、目標(biāo)共識(shí)、鼓勵(lì)超越、關(guān)愛員工、啟發(fā)改進(jìn)等行為，提升自身的領(lǐng)導(dǎo)力、感召力和影響力，讓員工意識(shí)到所承擔(dān)的工作責(zé)任和價(jià)值，激發(fā)其更高層次的內(nèi)在需求，從而最大限度地發(fā)掘自身潛力來(lái)作出高水平的績(jī)效貢獻(xiàn)。     
      隨著企業(yè)變革管理訴求的加強(qiáng)，變革型領(lǐng)導(dǎo)者被賦予新的內(nèi)涵，即在激發(fā)員工內(nèi)在動(dòng)力的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步成為企業(yè)變革的核心推動(dòng)力量。
      變革型領(lǐng)導(dǎo)者需要清晰地洞察企業(yè)生命周期和外部環(huán)境的變化，把握變革的時(shí)機(jī)；打造戰(zhàn)略愿景，規(guī)劃、發(fā)起和推動(dòng)承接戰(zhàn)略愿景的變革活動(dòng)；在把握頂層設(shè)計(jì)的同時(shí)，激發(fā)各層級(jí)員工“以終為始”地實(shí)施變革，帶領(lǐng)企業(yè)克服困難，突破變革的障礙，實(shí)現(xiàn)更高的企業(yè)目標(biāo)。

企業(yè)需要有序推動(dòng)變革

 在問(wèn)及“過(guò)去變革的感受”時(shí)，“2020年中國(guó)企業(yè)變革管理調(diào)研”以1分為“上級(jí)僅僅發(fā)布通知，員工自己混亂半年”，9分為“變革團(tuán)隊(duì)盡可能提供便利，推進(jìn)有序變革”，請(qǐng)參與人員打分。23.8%的參與人對(duì)過(guò)去的變革感受打6分，占比最高；打5分及以下的占39.5%，其中打1分的占 6.8%?？梢姡袊?guó)企業(yè)變革管理仍有提升空間。     
       在不確定環(huán)境中，企業(yè)更需要加強(qiáng)變革管理，有序推動(dòng)變革，以減輕變革對(duì)企業(yè)績(jī)效帶來(lái)的負(fù)面沖擊，縮短負(fù)面沖擊的周期。     
       在此方面，華為、豐田等企業(yè)探索出了適合自己的變革管理方法，其中項(xiàng)目制、基于變革舉措的業(yè)務(wù)優(yōu)化、改善活動(dòng)等均值得借鑒。     
       在項(xiàng)目制下，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)通過(guò)對(duì)特定范圍的問(wèn)題進(jìn)行分析，優(yōu)化流程和模板，以信息化、數(shù)字化方式固化流程，之后將一體化的方案推行至相關(guān)部門或業(yè)務(wù)板塊，持續(xù)對(duì)變革績(jī)效進(jìn)行監(jiān)控，并適時(shí)引入“賽馬”機(jī)制促進(jìn)員工理念和行為轉(zhuǎn)變。此外，也可以識(shí)別優(yōu)先改進(jìn)領(lǐng)域，選配“舉措負(fù)責(zé)人”來(lái)實(shí)施改進(jìn)。改善活動(dòng)可驅(qū)動(dòng)自下而上的優(yōu)化，對(duì)于勾稽關(guān)系不強(qiáng)的領(lǐng)域或局部問(wèn)題有效改進(jìn)。     
      華為是以項(xiàng)目制推動(dòng)流程變革的典范。自1998年導(dǎo)入IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）理念、1999年啟動(dòng)IPD項(xiàng)目，華為在隨后幾年內(nèi)引入多家全球頂級(jí)咨詢公司，分別對(duì)財(cái)務(wù)、集成供應(yīng)鏈、銷售線索到回款、問(wèn)題發(fā)現(xiàn)到解決等流程進(jìn)行了端到端的梳理和拉通，通過(guò)IT系統(tǒng)完成流程固化，并在公司全球業(yè)務(wù)區(qū)域完成推行。在推進(jìn)此類跨部門、跨區(qū)域協(xié)同變革時(shí)，企業(yè)需要把控變革節(jié)奏。
       華為的變革項(xiàng)目管理采用了類似產(chǎn)品開發(fā)的理念和邏輯，由相應(yīng)的委員會(huì)在立項(xiàng)、概念設(shè)計(jì)、計(jì)劃、開發(fā)、驗(yàn)證、試點(diǎn)、推行等關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)對(duì)變革項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)審和把控，確保項(xiàng)目資源分配和按時(shí)按質(zhì)推進(jìn)落地。華為也由此逐步構(gòu)建了具有自身特色的變革管理體系。     
       與華為以項(xiàng)目制推動(dòng)端到端流程變革的方法不同，豐田的改善活動(dòng)通過(guò)從人員、設(shè)備、物料、工藝、環(huán)境等方面識(shí)別和分析問(wèn)題，在問(wèn)題得以臨時(shí)補(bǔ)救之后，分析根本原因，確定長(zhǎng)期改進(jìn)措施，并加以驗(yàn)證。經(jīng)過(guò)驗(yàn)證，如果確定措施長(zhǎng)期可行，則納入標(biāo)準(zhǔn)或制度正式推行。改善在豐田得到了發(fā)揚(yáng)，其方法和工具的應(yīng)用也逐漸從生產(chǎn)領(lǐng)域向非生產(chǎn)領(lǐng)域延展。 
       改善是否屬于變革的范疇?
       筆者認(rèn)為，企業(yè)的頂層設(shè)計(jì)、跨部門流程拉通和改善之間并無(wú)明顯且實(shí)質(zhì)性的邊界。
       自下而上的改善中，在針對(duì)問(wèn)題發(fā)生環(huán)節(jié)進(jìn)行根因分析之后，有時(shí)會(huì)追溯到上游跨部門的協(xié)同問(wèn)題，比如在生產(chǎn)車間識(shí)別的制造工藝問(wèn)題部分源于研發(fā)過(guò)程對(duì)工藝考量不足。
       企業(yè)的變革管理體系中，如果存在多種類型的方法（變革項(xiàng)目和改善同時(shí)推進(jìn)），則需要在這些方法之間（變革項(xiàng)目管理和改善體系之間）建立一定的對(duì)話機(jī)制，以確?？绮块T改善舉措符合頂層設(shè)計(jì)，且同領(lǐng)域的舉措可以相互兼容，避免變革推行給員工帶來(lái)不必要的困擾。     
      與上述這些實(shí)踐相反，有的企業(yè)采取“簡(jiǎn)單直接”的變革方法，比如一紙通知告知兩個(gè)業(yè)務(wù)單元合并或進(jìn)行業(yè)務(wù)調(diào)整，之后，缺少變革資源投入和經(jīng)驗(yàn)的兩個(gè)團(tuán)隊(duì)在業(yè)務(wù)推進(jìn)中隨著問(wèn)題的展開逐一進(jìn)行解決。
       這種看似“簡(jiǎn)單直接”的變革，往往伴隨著日常業(yè)務(wù)開展過(guò)程中不斷被干擾，甚至不得不被有關(guān)利益和資源重新分配以及責(zé)權(quán)重新劃分的談判所拖延。     
       基于此，企業(yè)需要探索形成切合自身實(shí)際的變革管理體系，推進(jìn)變革的有序、高效、高質(zhì)量落地。

企業(yè)需打造變革管理能力

  發(fā)展變革推進(jìn)責(zé)任人與團(tuán)隊(duì)     
       調(diào)研報(bào)告顯示，具備較強(qiáng)影響力、善于帶團(tuán)隊(duì)和運(yùn)用變革管理方法的變革推進(jìn)者是企業(yè)變革成功的關(guān)鍵。變革推進(jìn)者需要持續(xù)打造變革管理能力，支持高層并協(xié)同戰(zhàn)略管理人員打造和傳播變革愿景，通過(guò)變革帶動(dòng)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)績(jī)效提升，并基于已有的變革成果擴(kuò)大影響力，再借助影響力向高層爭(zhēng)取相關(guān)資源支持。     
       變革推進(jìn)責(zé)任人需要具備較強(qiáng)的綜合素質(zhì)和能力，其中主要的素質(zhì)和能力要求為（如圖3所示）：

• 了解企業(yè)戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)及內(nèi)部職能的勾稽關(guān)系；

• 把握變革的時(shí)機(jī)和進(jìn)退；

• 掌握變革管理方法和解決問(wèn)題能力；

• 具備快速學(xué)習(xí)能力；

• 具有一線工作經(jīng)驗(yàn)。

  變革推進(jìn)責(zé)任人需要保持獨(dú)立思維，不過(guò)度依賴“自上而下”。盡管“高層管理者的實(shí)際支持”是變革關(guān)鍵成功要素之一，但企業(yè)高層，尤其是一把手，需要處理復(fù)雜的商務(wù)和內(nèi)外部人際關(guān)系，并從中權(quán)衡利弊。除了變革推進(jìn)責(zé)任人，企業(yè)“一把手”也在衡量評(píng)估中、高層管理人員對(duì)變革的共識(shí)程度，尋求變革的時(shí)機(jī)和方式。
       當(dāng)企業(yè)變革文化和士氣沒有形成的時(shí)候，不同風(fēng)格的“一把手”會(huì)采取不同形式和節(jié)奏推進(jìn)變革共識(shí)。此時(shí)變革推進(jìn)者者如全部指望“自上而下”的助力，則會(huì)在某種意義上忽視“一把手”推動(dòng)內(nèi)部共識(shí)所需的努力。
       因此，企業(yè)在選配變革推進(jìn)責(zé)任人時(shí)，需要對(duì)其素質(zhì)、能力和推進(jìn)變革的途徑、方法等有充分的考量。

  培養(yǎng)組建變革管理團(tuán)隊(duì)     
       就變革管理團(tuán)隊(duì)而言，企業(yè)可采用強(qiáng)項(xiàng)目制方式或平衡矩陣式組織形式，在變革項(xiàng)目推進(jìn)實(shí)踐中鍛煉提升變革管理能力。     
       2020年，京東方科技集團(tuán)股份有限公司成立數(shù)字化變革管理辦公室來(lái)統(tǒng)一管理變革項(xiàng)目集，在項(xiàng)目集下采用強(qiáng)項(xiàng)目制方式推進(jìn)變革。京東方變革管理團(tuán)隊(duì)通過(guò)建立和推進(jìn)變革項(xiàng)目、引入外部咨詢顧問(wèn)，不斷探索總結(jié)變革管理方法，并面向業(yè)務(wù)部門開展流程管理、變革管理方法研討和培訓(xùn)。     
       對(duì)企業(yè)內(nèi)部變革管理經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)和復(fù)制以及學(xué)習(xí)借鑒外部咨詢公司的變革管理方法，是變革管理團(tuán)隊(duì)快速成長(zhǎng)的有效途徑。

 提振變革士氣     
      變革天然地與抵觸相伴相生。組織變革常常會(huì)遭遇來(lái)自各個(gè)方面的抵制和反對(duì)。就企業(yè)而言，對(duì)變革的抵觸主要來(lái)自內(nèi)部，因?yàn)樽兏飼?huì)不同程度地觸動(dòng)某些人的既得利益；就變革推進(jìn)者而言，對(duì)變革的抵觸主要來(lái)自變革管理團(tuán)隊(duì)外部。
       在某些情境下，來(lái)自外部的抵觸會(huì)傳導(dǎo)、甚至感染變革管理團(tuán)隊(duì)及其成員，對(duì)變革管理團(tuán)隊(duì)的士氣產(chǎn)生影響。為了預(yù)防對(duì)變革的抵觸，變革推進(jìn)者需要持續(xù)提振變革士氣。     
       變革準(zhǔn)備階段，企業(yè)可通過(guò)加強(qiáng)對(duì)變革愿景、價(jià)值的宣貫和變革方案的解釋溝通，逐步獲得相關(guān)部門的支持和企業(yè)各層級(jí)員工的認(rèn)知和理解，爭(zhēng)取大多數(shù)人參與變革。變革推進(jìn)階段，需要對(duì)變革方案的執(zhí)行人員進(jìn)行全面系統(tǒng)的培訓(xùn)和給予全方位的支持，確保其堅(jiān)定變革的信心并掌握變革的方法。
       必要時(shí)，可以為變革方案執(zhí)行人員設(shè)定基于變革管理的績(jī)效衡量評(píng)價(jià)目標(biāo)。變革實(shí)施過(guò)程，要面向全體員工及時(shí)宣傳變革進(jìn)度和成效，引導(dǎo)更多的人支持變革，并總結(jié)推廣變革經(jīng)驗(yàn)，趁勢(shì)擴(kuò)大變革戰(zhàn)果。     
       變革士氣是在“變革探索與價(jià)值實(shí)現(xiàn)”的循環(huán)中逐步形成和提升的。變革士氣的提升能夠進(jìn)一步增強(qiáng)變革團(tuán)隊(duì)的影響力，促進(jìn)企業(yè)變革型文化的形成。相比之下，依靠強(qiáng)權(quán)推行的變革會(huì)破壞變革參與者之間的信任關(guān)系，難以帶來(lái)真正的追隨，更難獲得大多數(shù)人的擁護(hù)支持。
       因此，企業(yè)在推進(jìn)大規(guī)?；蜿P(guān)鍵性變革項(xiàng)目之前，有必要先實(shí)施少量的速贏項(xiàng)目或局部變革，通過(guò)打造變革“試驗(yàn)田”積累變革經(jīng)驗(yàn)，形成正向激勵(lì)，提升變革士氣；在積累變革經(jīng)驗(yàn)、充分提振士氣的前提下，實(shí)施大規(guī)模的變革會(huì)更加順暢。