德魯克：組織結(jié)構(gòu)不當(dāng)?shù)膸讉€典型癥狀
沒有十全十美的組織。在最好的情況下，一個組織機構(gòu)只不過是不會引起麻煩而已。但是，在設(shè)計組織的基本構(gòu)成單位并把它們結(jié)合起來時，最常見的毛病是什么呢？組織中最常見的嚴重缺陷的癥狀又是什么呢?
第一，結(jié)構(gòu)不當(dāng)?shù)淖畛Ｒ姾妥顕乐氐陌Y狀，就是管理層次過多
組織的一條基規(guī)則就是：使組織層次盡可能少、指揮線路盡可能短。每增加一個層次，就會使保持共同方向和互相理解更加困難一些。每增加一個層次、就會使目標歪曲而注意力分散的可能性更大。在數(shù)學(xué)的“信息論”中有一條規(guī)律：在通信系統(tǒng)中，每增加一個中繼站，就會使“信息”減半而“噪聲”加倍。在一個組織中，任何一個“層次”都是一個“中繼站”。鏈條中的每一環(huán)，都增加了緊張程度并造成一種惰性、摩擦和松弛的根源。
企業(yè)，特別是大型企業(yè)，每増加一個層次，就會使培養(yǎng)未來的管理人員更加困難一些。之所以會這樣，主要是由于以下兩個原因：
一是必然會使管理人員從基層向上提升的時間更長；
二是使得從這條渠道提升上來的人員更易于成為專業(yè)人員而不是成為經(jīng)理人員。
目前，在某些大型公司里，從第一線的監(jiān)工到公司總經(jīng)理之間有12個，甚至15個層次。假定一個人從25歲時開始擔(dān)任第一線的監(jiān)工，在每個層次只花費5年的時間(這兩者都是最樂觀的估計)那么在他可能被考慮擔(dān)任公司總經(jīng)理時，將要達到80歲或90歲。而通常采用的一種“治療方法“——為某些挑選出來的年輕“天才”或“王儲”另設(shè)一條特別的晉升階梯，卻如同這種疾病本身一樣不好。
一個組織到底要多少層次，可以從西方世界最古老、最龐大和最成功的組織即天主教會的例子中看出來。在教皇和最基層的教區(qū)神父之間只有一個權(quán)力與責(zé)任層次，即主教。
第二，結(jié)構(gòu)不當(dāng)?shù)牡诙€最常見的癥狀，是組織問題的重復(fù)發(fā)生
一個組織問題剛剛被認為已經(jīng)“解決”，它立即又以一種新的形式重新發(fā)生。在制造公司中，一個典型的例子就是產(chǎn)品開發(fā)。市場營銷人員認為產(chǎn)品開發(fā)應(yīng)該歸他們管，而研究與開發(fā)人員則同樣地堅信應(yīng)該歸自己，但是無論把這項工作交給哪一個部門，都只會造成重復(fù)發(fā)生的問題，事實上，無論放在這兩個部門中的哪一個部門，都是錯誤的。在一個需要創(chuàng)新的企業(yè)里，產(chǎn)品開發(fā)是一項關(guān)鍵活動和產(chǎn)生收益的活動。它不應(yīng)從屬于任何其他活動，而應(yīng)該作為一個獨立的創(chuàng)新部門受到重視。
組織問題的重復(fù)發(fā)生，表明了把“典型職能”或“參謀與直線”這些傳統(tǒng)的“組織原則”不加思考地加以應(yīng)用（的結(jié)果）。正確的解決辦法是做出正確的分析一一關(guān)鍵活動分析、貢獻分析、決策分析和關(guān)系分析。如果一個組織問題再三地重復(fù)發(fā)生，那就不能用在紙上改畫組織圖這樣的機械方法來處理了。它表明缺乏思考、缺乏明確性、缺乏理解。
第三，同樣普遍并同樣危險的一種癥狀是組織機構(gòu)使關(guān)鍵人員的注意力放在不恰當(dāng)?shù)?、不相關(guān)的次要問題上
組織應(yīng)該使人員的注意力集中在重大的企業(yè)決策、關(guān)鍵活動和績效與成果上。如果不是這樣，而是使人們?nèi)リP(guān)注恰當(dāng)?shù)呐e止、禮貌和程序，更不用講去關(guān)注管轄范圍方面的沖突了，那么組織就是指引錯誤的方向。那樣的話,組織就會成為取得杰出績效的絆腳石了。
這是由于機械地構(gòu)建組織，而不是有機地構(gòu)建組織的結(jié)果。同時，這也是由于只顧所謂的各種原則而沒有對企業(yè)所要求的組織戰(zhàn)略進行深入思考的結(jié)果，是由于只顧形式上的對稱性而沒有顧及績效的結(jié)果。組織圖不會陳列在大型的美術(shù)館里，所以它是否美觀是無關(guān)緊要的，重要的是組織。一張組織圖不過是簡單的表達方式而已，它使人們可以確保在討論組織結(jié)構(gòu)時所討論的是同一些事物。人們永遠不會為了使組織圖美觀而進行組織上的變革，而始終是因為結(jié)構(gòu)不當(dāng)才對組織進行變革。
還有一些常見的結(jié)構(gòu)不當(dāng)?shù)陌Y狀，通常需要對它們做進一步的診斷。
第四，就是有太多的人參加太多的會
在有些組織，特別是大型組織中，管理機構(gòu)通過會議來開展工作。通用汽車公司中的高層管理委員會就是其中的一個例子。另外，由高層管理人員組成的新澤西標準石油公司和杜邦公司的董事會，也屬于這類例子。不過，這些是前面討論過的會議過多病癥的一種例外——這些是故意設(shè)置的一些機構(gòu)，它們并不具有經(jīng)營職能，而且一般也不具有決策職能。它們是進行指導(dǎo)、思考、回顧和評估的機構(gòu)，也許，它們所具有的最重要職能，就是迫使參加這些會議的高層經(jīng)理人員認真思考他們自己的方向、需要和機會。這些故意設(shè)置的機構(gòu)，正是通過會議來行使它們的職能的。但是，除此以外，會議過多應(yīng)該被看做是結(jié)構(gòu)不當(dāng)?shù)囊环N標志。最理想的組織應(yīng)該是沒有會議而仍能正常運轉(zhuǎn)的組織一一就像最理想的機械設(shè)計應(yīng)該是在機械中只有一個傳動部件一樣。在每個人群組織中，需要合作、協(xié)調(diào)和處好關(guān)系的地方太多了，以至于不得不增加會議。但會議中人們的動態(tài)又過于復(fù)雜，以至于對完成工作而言，會議是一種非常不好的工具。
在任何時候，如果經(jīng)理人員(不包括最高階層的經(jīng)理人員)花費在會議上的時間超過了他們工作時間的一小部分(可能是四分之一或更少一些)那就是“虛有其表”的結(jié)構(gòu)不當(dāng)癥狀。會議過多，就表明職務(wù)未予以明確界定、機構(gòu)不夠健全、責(zé)任不夠分明。此外，會議過多，還表明或者是根本沒有進行決策分析和關(guān)系分析，或者是并沒有把這些分析付之應(yīng)用。相應(yīng)的規(guī)則是：應(yīng)該把召集許多人在一起來完成事情的情況減少到最小限度。
第五，如果人們總在關(guān)心人的感情問題或其他人喜歡什么或不喜歡什么，那就不是一個有著良好人際關(guān)系的組織
良好的人際關(guān)系正如良好的行為方式一樣,是出于自然的。如果經(jīng)常擔(dān)心別人的感情,那就是最壞的人際關(guān)系。
如果一個組織有這種毛?。ǘS多組織有這種毛?。蔷涂梢院敛缓卣f，它存在著人員過多的毛病。從實際情況來看，這可能表現(xiàn)在活動方面人員過多。與集中精力關(guān)注關(guān)鍵活動相反，人們更多的是試圖什么事情都做一些，特別是在咨詢和教育方面。另外,這也可能表現(xiàn)為在某項活動上人浮于事，大家待在一個房間里，互相刺激對方的神經(jīng)，你碰到了我的眼睛，我踩到了你的腳趾。如果人們都有適當(dāng)?shù)目臻g，就不會再互相碰撞了。人員過多的組織，是在創(chuàng)造更多的額外工作，而不是在提升績效，這會造成摩擦、敏感、煩惱和擔(dān)心感情。
第六，如果ー個組織依于“協(xié)調(diào)員”、“助手”或其他以不擔(dān)任職務(wù)為職務(wù)的人,也是結(jié)構(gòu)不當(dāng)?shù)囊环N癥狀
它表明各項活動和工作設(shè)計得過于狹窄了，或者表明各項活動和工作不是為某項明確的成果而設(shè)計的，而是期望從事許多不同的工作。另外，這通常也可能表明：各個組織部門是按照技能進行組織的，而不是按照它們在生產(chǎn)過程中的地位或貢獻。實際上，技術(shù)做出的貢獻，通常只是局部的，而不是一項成果。為此，就需要有一個協(xié)調(diào)員或其他某個無職務(wù)的人把這各個部分拼湊在一起，而各個部分本來就是不應(yīng)分開的。
第七，作為慢性病的“組織腦炎后遺癥”
在這種組織中，每一個人都對組織問題特別關(guān)心，并不斷地進行重組。只要一有某種麻煩的征兆，即使只是一個采購員同工程人員有關(guān)某種物品規(guī)格的爭執(zhí)，都會吵到“組織醫(yī)生”(外部的咨詢?nèi)藛T或者內(nèi)部的參謀人員)那里去。沒有一項組織的解決方案能夠得以長期維持。事實上，在另外一項組織研究著手進行之前，幾乎沒有任何一項組織安排可以有足夠的時間進行試驗并在實踐中產(chǎn)生結(jié)果。
在某些情況下，這種做法實際上就表明了組織不良。如果組織結(jié)構(gòu)沒有抓住基本要點，就會發(fā)生“組織腦炎后遺癥”。特別地，當(dāng)一個企業(yè)在規(guī)模大小或復(fù)雜程度上，或企業(yè)的目標和戰(zhàn)略上發(fā)生了重大變化，而企業(yè)又沒有進行重新思考和重新改組時，就會發(fā)生“組織腦炎后遺癥，由于“組織腦炎后遺癥”常常是自我感染的，并且是多疑癥的一種形式，所以需要強調(diào)的是：不應(yīng)該經(jīng)常和輕易地進行組織變革。重組是一種外科手術(shù)，即使是小的外科手術(shù)，也是有風(fēng)險的。
對于一有小毛病就進行組織研究或重組的要求，應(yīng)該予以抵制。沒有那個組織會是十全十美的，某種程度的摩擦、矛盾和混亂，是在所難免的。
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